业绩会实录︱定位升级的万科（02202），在一个小时里跟投资者和媒体聊了些什么？

3月27日，万科（02202）在深圳大梅沙总部举办了2017年度业绩发布会。2017年，万科营业收入同比增长1.01%至2428.97亿元人民币(单位下同);股东应占净利润同比增长33.44%至280.52亿元;每股收益2.54元。发布业绩的同时，万科提出，要将定位全面升级为“城乡建设与生活服务商”。

对于2017年刚接棒王石的郁亮来说，这是他的首份年度成绩单；对于新任总裁祝九胜来说，这是他日后工作的基石；对于万科来说，这是它全面拥抱房产新时代的新姿态。

一个小时的业绩会，万科集团董事局主席郁亮、万科总裁祝九胜、万科董秘朱旭等管理层从宏观、细节等各方面为投资者和媒体解读了万科的全新定位。

万科管理层

以下是智通财经app整理的业绩会问答实录，分为媒体问答部分和投资者问答部分：

媒体问答

问：万科将定位从城市配套服务商变为城乡建设与生活服务商，请管理层介绍一下这个新定位有什么内涵？ 

郁亮：这个问题特别适合董事会主席回答。我做主席9个月了，做全职主席不到2个月，我一直在想你说的问题。作为主席，我的体会是要做好八个字：把握方向、布局未来。把握方向最主要是把握时代的前进方向和行业的发展方向；布局未来是要做好战略布局和建设好机制、培养好人才。

没有成功的企业，只有时代的企业。一个企业的战略定位一定是基于对时代的判断基础上。我们正处在一个伟大的新时代，既然我们拥抱新时代，就需要告别旧思维。我们再用旧思维思考，那我们对新时代来临的意义可能会理解不到位。

新的时代对于我们来说，最深远变化有两点：

第一，社会的主要矛盾发生了变化：从“人民群众日益增长的物质文化需要与落后的社会生产之间的矛盾”，转化为“人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾”。

未来“结构性”问题比“总量”问题会受到更多的关注。举个例子，有些房子是空置的，空置不仅包括住宅，也包括商业、办公和酒店等等，但是，一些刚刚进入城市的年轻人还没有房子住，或者还没有满足有尊严的居住，这就是不平衡。比如说教育、医疗、养老等，大家都非常关注，但在目前的供应还是短缺的，这就是不充分。所以，面对不平衡不充分的问题，我们要做力所能及的事情。什么是力所能及的事情？这是我们需要去思考和回答的问题。

第二，国家的发展阶段发生了变化，从“高速增长阶段”转化为“高质量发展阶段”。发展比速度重要，对于我们企业来说，就不是片面追求规模，而是更关注发展的质量，包括产品、服务的质量，也包括经营管理的质量。企业的经营管理，要有助于社会整体的健康发展，要对社会整体的健康发展作贡献，不要添乱，更不能够成为麻烦制造者。其次，我们经营管理水平要放在全球视野检验，和全球最先进的管理水平同场竞技，和效率最高的企业正面竞争。

这是我们对于时代转变的看法。

在新时代下，首先十九大报告中有三句话需要我们牢牢记住：1.关于行业的定位，坚持房子是用来住的，不是用来炒的；2.关于住房制度，加快建立多主体供给、多渠道保障、租购并举的住房制度；3. 关于行业要实现的目标，是让全体人民住有所居。

具体来看，我们的行业有什么趋势呢？

为什么过去20年中国房地产行业如此繁荣？其根本的原因是中国出现了人类历史上前所未有的一次城市化，带来了前所未有的住房短缺和旺盛的需求。这个短缺过去主要靠商品房来解决。

到今天，我们认为，住房全面短缺时代已经结束了。我们看套户比，从发达国家来说，套户比超过1.1，就是一个家庭有1.1套房子之后，套户比的增长就变得很慢了。我们国家刚刚超过1，距离1.1的充裕水平只有一点点差距。

但值得注意的是，“全面短缺时代结束”并不意味着存在供应过剩，只是说住房全面短缺时代已经结束了。现在房地产主要矛盾不是短缺，而是不平衡和不充分的问题。

不平衡，主要体现在分化上。不同城市之间，同一城市的不同区域之间分化现象特别明显，这就要求我们在寻找客户、寻找投资标的的时候，不能笼统来看，甚至不能以城市为单位，需要以更小的颗粒度对客户作出更精细的分析。

不充分，体现在相关服务上。过去20年，我们房子盖了很多，但是，跟不动产配套的服务发展还比较滞后。一个经济体在房地产建设进入成熟期之后，围绕着不动产的服务业，其规模会超过房地产本身。对此，我们需要有敏感度，也需要有自信心，相信在未来不动产领域的周边行业大有作为。想想万科的物流业务，短短三年，从0开始，现在已经进入了全国甚至全球的领跑行列。

我们下面看到是房价问题，我很少谈房价问题，我想今天借这个机会谈谈房价，可以非常明确地说，中国房价单边快速上涨时代已经结束了。如果房地产企业还有地就买，不看价格的话，那么之前怎么赚的钱之后就怎么还回去。房地产企业需要把自己看成制造业、服务业，要靠双手劳动赚钱，不要再去想靠不动产价格上涨来赚钱。

总之，行业进入了新的时代，我们要告别旧思维，行业到了必须要作出改变的时候了。

有了上面关于时代的变化和行业发展趋势的思考，谈谈下面万科的战略升级变得顺理成章了。

下面谈谈万科即将进行的转型，是全面和深刻的。用一句话来概括：

以人民的美好生活为己任，以“城乡建设与生活服务商”为定位，沿着健康、可持续的道路，领先领跑，为更广泛的利益相关方，创造更长远的真实价值，成为无愧伟大新时代的好企业。

这里面有三个关键词：城乡建设与生活服务商、健康可持续、领先领跑。

重点谈一谈“城乡建设与生活服务商”。我过去一段时间里面去了深圳的雨田村，看了之后想起了30年前深圳城中村的日子。在深圳第一批建设者有两个特点，说不出来的话，可能就不是真正第一代深圳建设者：有没有住过城中村，有没有丢过自行车。现在来看，目前深圳城中村仍然居住着800万左右的人口，这些人同样为深圳作出了巨大的贡献。城中村是村还是城？我也去了坂田的一个村，20年前是标准的农村，因为有了华为、富士康，成为华为、富士康新兴制造业的配套基地，现在已经成为了深圳创新制造城市的一个非常重要的配套部分，今天很多华为员工还住在这里面。我们的“万村计划”就是要改造这样的城中村，提升它的居住品质。我去年也去了江苏兴化的东罗村（音），万科做美丽乡村和乡村振兴计划的第一站在那边。人们常说江南水乡，但是，现在很难找到江南水乡了，但是，在东罗村可以找到，它在苏北，没有任何的工业，生态保护非常好，我们也在帮助乡村面容改变。

今天万科做的事情总结下来就知道，万科今天不能仅仅关心城市，也需要关心乡村，关心城市和乡村的互动，这里的乡村不仅包括城中村，城市周边的乡村，也包括远离城市的乡村。城市乡村的互动包括城市人的田园情节、安全健康的食品和大规模城市化之后乡村的振兴，这个是城乡的内容。建设，我们不是要去乡村盖房子，我们建设的是场景，美好生活的场景、乡村振兴的场景。

从“配套服务”升级到“生活服务”，升级的是什么？主要是“内容”。“配套服务”更多是硬件，而“生活服务”不仅包括硬件，也包括软件。我们不仅要做不动产，提供服务的场所，也要直接提供服务内容。

这个定位，具体来看是四个角色：美好生活场景师、实体经济生力军、创新探索试验田、和谐生态建设者。这个内容年报中有所讲述，就不重复了。

健康可持续：这个是万科一贯的发展原则，这里就不展开谈了。一个企业的发展必须是在健康的基础上持续做下去，这样才是长期发展应该坚持的原则。

领先领跑：我要做一下解释。

领先对万科来说，是领行业发展之先、创新之先、风气之先，这三个领先。面对大时代和行业的变化，谁引领的变化，谁就是领先的企业，而不是拿传统的规模思维去衡量。领跑就意味着为广泛的利益相关方和社会创造更多的真实价值。可以具体表现在客户口碑、投资者回报、相关利益方和社会广泛认可方面。

所以，我们万科这一次的战略升级从“城市配套服务商”到“城市建设与生活服务商”，既是基于对时代变化、时代前进方向与行业变化趋势的理解，也是我们过去5年以来，在“城市配套服务商”实践基础上的升级和换代。

万科董事局主席郁亮

问：祝总来自银行系统，现在国家在金融监管方面一直在加大力度，不管是恒大、万科，在这个新时代，在金融监管加强、去杠杆的背景下，对房地产行业有什么影响？万科以什么姿态来应对？

祝九胜：无论行业政策，还是金融监管政策，出台是及时、必要的，我们欢迎、支持和拥护。谈到政策影响，我们重点看它的中长期影响。这些政策有利于行业中长期的健康稳定发展，影响是积极的。万科一直在经营方面相对稳健，在加强监管、去杠杆的背景下，对于有品牌、有信用，持续、稳健经营的企业来说，其实相对是个利好的机会，万科也将坚持一贯的风格，谨慎面对变化，助力整个行业真正回归到住宅属性。

问：万科在租赁住宅方面的情况如何？在2018年的发展计划和旧城改造未来的规划。

张旭：刚刚朱旭已经介绍了2017年所取得的成绩，持有超10万套的租赁资源，开业3.2万套。我们在租赁市场的战略目标，是为城市新进入者提供中长期的公寓租赁及相关服务。至于实现路径，有许多的解决方案，大家知道泊寓是我们的方案。到今天为止有29个城市，获取10万间，已开业96个项目，在2018年希望新增10万间。另外一个方面，大家看到，刚刚郁总介绍到很多城中村，城中村承担了很多城市的配套和服务的重要作用。我们今天在深圳这个城市施行了“万村计划”，我们愿意到村里面去，希望通过运营能力把城中村重新改造、做更多的配套和治理，提供更安全、舒适的环境给使用者。我们也会和许多的机构合作，包括政府安居房方面的合作，通过我们的运营能力，通过配套服务的能力为所有的年轻人、城市建设者提供服务。我们希望未来在中国租赁住宅领域里面可以成为领先、领跑者。

问：物流方面，2017年有36个项目，今年到现在还有新的项目，比较好奇在物流地产方面有什么目标，对万科业务来说有什么帮助？

张旭：2014年底开始，通过3年的努力和实践，包括去年参与普罗斯的私有化，我们现在已经是行业领先的物流地产商了。未来怎么定位我们的业务？在中国，物流是衔接所有生产和老百姓的桥梁，我们希望搭建一个平台，这个平台链接生产、消费者，通过平台服务好老百姓。这是我们的愿景，也是我们做这个业务的初衷、初心。

未来怎么做？我们一方面是继续深耕仓储，另一方面可以提供更多服务。我们聚焦在城市圈、中心城市和核心城市布局，未来我们希望服务更多的客户，服务更多的老百姓，在更多的城市服务。不仅仅是仓储，我们还要提供更多服务，比如说用科技赋能的方法，去服务更多的小电商，因为小电商仓储还是比较难的，为他们提供更多的服务，让他们有更好的发展空间。

至于和普洛斯之间，我们探讨的是协同发展，到海外是以普洛斯为主。目前普洛斯是欧洲第二、在巴西和日本都是第一。在国内，我们更多是看创造增量价值，在运营服务里面怎么做得更深入。当然，我们希望能够在中国物流市场上，除了仓储之外，还希望能发展冷链物流，为老百姓的食品安全和餐桌上的质量提供更好的保障。谢谢。

问：商业地产方面，万科未来的规划怎么样，会不会继续并购，以及商业和运营整合得如何，如何理解领先、领跑？

张旭：印力是万科的商业运营平台，它的宗旨是为家而建，为所有的家庭提供服务，这是我们的商业宗旨。当然，万科做任何一件都希望领先领跑，数一数二。 未来一定会继续发展，因为我们所有的宗旨是希望更好地服务客户、服务更多的客户。到今天为止大概有1千万平方米的商场面积，我们希望在未来更好地发展，我们用科技赋能的方式不断提高运营能力，不断提高服务客户的能力，往这个方面不断的努力。谢谢。

问：万科2017年业绩非常的漂亮，营业收入是超过了2千亿，净利润增长率超过了30%。我想问一下，在完善分红方面都有什么制度？未来怎么样更好地回报投资者？

朱旭：我们可以回顾万科的历史，万科是中国持续现金分红最长的上市公司，总额455亿元，远远超过股权融资总额。最近几年来，现金分红保持了30%以上，而且现金分红的总额在持续稳健的增长。未来，万科也会继续做好现金分红相关的工作，保持业绩稳定的增长，有好的业绩以分红来回报给投资者。

投资者问答

问：万科表示将引领行业变化，这种引领讲对股东和投资方带来哪些改变？未来万科将在哪些方面形成标杆性特色？

孙嘉：新的时代，房企应该追求更全面的发展，我们做这些业务最终都要追求优秀的财务业绩，让股东和客户满意。我们转型向“城乡建设配套服务商”，需要更长的时间，刚开始财务报表的利润可能没有那么明显和利润，但随着商业模式越来越稳定，财务报表上的数字已定有所提高，最终会给投资者一个满意的答复。

郁亮：万科1988年开始发股票，三十年了，我们见到中国股票市场的起起落落，我自己亲身经历过万科股票三次超过40块钱的机会，我始终相信投资者的眼光是最清楚的，你们觉得好我们就好，上市公司是需要长期做下去的，顺应时代去做出价值贡献，永远是我们管理层应该坚持的方向。

问：关于竣工面积，去年的竣工面积比预期要低一些，管理层认为今年的预期会不会出现偏差？偏差在什么范围内算是正常？

张旭：2017年竣工面积相较计划确实略有欠缺，主要因为部分项目受到所在城市环保停工政策的影响，导致运营周期延长。2018年，我们对外公布的竣工计划是2631万平米，比2017年的实际增长了54.3%，再加上我们还有4100多亿应收未结的资源，因此我们对于2018年的竣工面积和收入还是很有信心的。

问：净负债方面，公司2017年的净负债率是8.8，比2016年取得26%的下降，但去年第四季度以来，土地成交溢价明显有回落，是非常适合加杠杆拿地的，为什么这一指标会有下降？

祝九胜：万科在财务这方面一直是稳健经营的，净负债率一直控制在40%以下，这是经营团队的长期要求，2017年到8.8，这是比较大的成就，正常都是在百分之二十几到四十之间，这为2018年的工作做好更充分的基础，也符合公司一贯的风格。

万科总裁祝九胜

问：公司未来设想的事业合伙人制度是什么样的？未来会有什么变化？对公司产生什么影响？

张旭：事业合伙人机制和相关制度是万科在过去几年，在企业内部管理体制也好，员工协作、价值创造也好，都发挥了很重要的作用，也是我们职业经理人制度在新时期的迭代升级。合伙人制度的核心是“四共”：共识、共创、共担、共享。这一机制自2014年推行以来，我们看到它对企业经营管理、健康发展带来明显的好处，在公司财务收益上就能看得出来。万科在未来几年会把事业合伙人制度坚定地推进下去，同时我们会迭代相关的管理制度。

郁亮：事业合伙人机制，它设计的初衷就是让万科员工和投资者建立风险和利益的命运共同体，它解决一个上市公司里边，职业经理人作为代表，跟股东之间委托代理关系，如何能够利益、目标、风险一致的问题。现在看起来，这三年以来，我们在经历了股权之争之后，还能保持着稳健发展，正好说明了我们事业合伙人机制的强大，它本身就在不断迭代更新之中，我们过去从项目跟投到合伙人持股到事件合伙到今天，我们已经过度到了组织重建方面，我们希望这不仅是一种利益捆绑、风险共担机制，也是我们万科的发展机制。

问：管理层对新时代的总量价怎么理解？万科的市占率已经到达4%，未来在量上的提升是不是存在天花板？公司什么时候会彻底多元化？许家印在恒大的会上表示不在乎排名，刚刚你们也提到注重效益，不注重规模，两个龙头企业同时提出这一点，效益好当然好，但规模如果下去了，对于投资者来说也是种担忧，管理层能否结合新时代的状况来判断万科未来市占比的趋势？

郁亮：我觉量价的提法，是旧思维的产物，比如万科从2012年开始就是城镇配套服务商，只有你们一直在提醒我们排第几，所谓第一第二已经不在我们心中了，我们心中只有美好生活。我们这么大的体量，更需要提早做准备，更需要提早去培养。不能等一条路走到尽头才去换条路走走，万科经过五年的培养，好不容易今天升级到城乡建设与美好生活的服务商，相信万科在房产行业的转变发展上走得是比较结实的，打的基础也是比较好的，万科在所从事的领域都能做到最好。

问：后续会不会考虑让上市公司在重资产方面有所布局？

祝九胜：我们的诉求是服务好客户，至于资产是轻是重，是在表内还是表外，这是根据上市公司的业务要求来决定的。实际上我不太赞同资产轻重的说法，表内表外我也不是特别赞同，对于引领新时代来说，大家如果坚持价值创造，你就让无效资产变有效，溢价资产更高价。我们坚持价值创造，坚持可持续的发展。

问：许家印认为未来三年里面房地产市场top10的门槛是5000亿，top3的门槛是8000亿，万科管理层是怎么看待这一问题的？对于万科的未来目标，管理层怎么看？

郁亮：要建立新思维新方法可难了，惯性思维太强大。我不是数学家，没办法预测数字。我们当好农民种好地吧。

问：万科物业未来的发展情况如何？包括可预见的在管面积的规模、公司资本运作的计划、上市的可能性等等，在新的时代，万科物业能提供什么样更多元的服务？

郁亮：万科物业的宗旨还是在服务好客户方面领先领跑整个行业，在问到我们的规模能做到多大时，我们一直有个标杆，“first service”,它在整个北美整个住宅管理领域能做到80%的份额，我们今天离这个指标还早得很，未来还是有很大的空间去发展。物业未来还是更关注于质量的发展，客户满意度是我们经营的宗旨。在物业的领域里面，我们已经服务了500万个家庭，有4.8亿平方米的管理面积，这是一个非常大的规模，我们会用更多新时代的新手段来服务客户。目前物业部分没有上市计划，我们的目标还是把服务做好。

问：关注到万科投的唯一一只地产股票是绿景中国（00095），后期是否会有业务上的投资想法？对于股权，未来是否会有增减持举动？

祝九胜：整个地产行业，每一家企业都有自己的特色，我们投资绿景中国是应集团产城布局、旧改项目所需，目前这次投资效益正在释放，未来将会释放得更加充分。