国金：小米(01810)、严选、南极电商，深度分析中国白牌电商的运营之道

快：雷军很早就明确提出，智能手机的机会是一个五年左右的窗口期。因此在2014年就开始以小米生态链的方式布局下一个五年的风口：消费级物联网（IOT）。小米敏锐地意识到如果像手机一样自己去做一款款 IOT 产品，一定会丧失时间上的先发优势。因此果断采用了以投资和赋能为核心的生态链模式，在三年时间内就推出 1000 多个 SKU，其中不少还成为了爆品，顺利奠定了在消费级 IOT 市场中的领先地位。

既轻又重：生态链内百余家企业的专业团队是小米的百余个帮手，加上小米自身的品牌、流量和供应链资源，能够形成有效的优势互补，又不需要直接投入人力和研发，公司能够保持整体的轻运营模式。同时，投资也是一种很重的模式，通过资本的连接（一般占 10-40%股份）可以非常有效地团结生态链公司，并影响其重大运营决策。这样的重投入方式对于竞争者而言，是一种有效的壁垒。

“投资+孵化”的商业模式下，小米用最低的成本结盟到了最优秀的产品团队，在最短的时间内获取了中国消费级 IOT 产业的先发优势。从财务角度而言，生态链在传统产品销售的基础上成功叠加了股权投资收益，充分放大了一个生态系统的经济效益。

看好IOT产业的风口和效率提升空间：一方面，智能家居行业是小米继智能手机之后看准的下一个赛道，试图以家庭场景为基础，把所有和生活息息相关的硬件和耗材都做出自己版本的产品，形成体系内联动。另一方面，国内消费品制造业确实存在成本效率或渠道效率突破的空间，例如供应链端产能分散，没有规模优势；渠道端代理商和零售商强势，品牌加价倍率高、销售费用高。而这正是小米一直以来在提升效率上的核心突破口。

生活消费品增加用户消费频率：由于手机、3C 和家电等产品整体属于低频消费，小米需要高频次消费的品类来拉动活跃用户数量，保证线上线下渠道的流量和品牌热度，并且寻求交叉销售的机会。用户在米家有品上选购家电产品时被吸引去尝试纸巾、牙膏等生活耗材新品；以后回来复购生活耗材时又会被及时推送正在众筹的 IOT 产品，如此循环构成一个不断发展的生态圈。

体系化的设计理念使小米生态链产品具有较高的辨识度，逐渐具备品牌力。刘德领导下的生态链工业设计团队采用了类似汽车产业的“家族谱系”设计策略，赋予了产品统一的风格与内涵。单个产品的设计以黑白简约风为主，绝不抢眼，但做工精细， 用料考究，性能可靠。当小米系列产品摆放在一起的时候，整体的产品辨识度就会非常高，而且能够和谐地融入大多数家庭的装修风格，从而引发消费者购买小米/米家旗下一系列产品的意愿。

IOT与生活消费品业务板块对小米收入和毛利的贡献逐年提升：2015年IOT与生活消费品板块营收为87亿元，占小米营收比重为13%；毛利为0.35亿元，对小米毛利的贡献仅为1.3%。而2018年，该业务板块实现营收438亿元，营收比重上升至25%；实现毛利45亿元，毛利贡献上升至20.3%。IOT与生活消费品业务对小米财务表现的拉动和毛利率的优化发挥着越来越重要的作用。

生态链权投资收益将是小米新的赢利点。2018年，资产负债表中小米按公允价值计入损益之长期投资为186.36亿元，这部分投资多为生态链企业。假设这些被投企业平均每年每家的估值增加1亿元，则小米每年可计入损益表的公允价值收益就有几十亿元。2018年华米、云米在美国成功IPO，揭开了生态链企业资本化的道路。我们认为，未来三年生态链将是小米主要的利润助推器之一。

不会。小米和米家品牌主要覆盖大众群体，这就意味着生态链公司再想做中低端产品是不经济的。从战略上讲，自有品牌（目前已超过80个）的最优选择只能是尝试覆盖小米未触及的中高端市场或者3C品类以外的生活用品。如果成功，小米可以坐收流量费用（不少生态链公司的自有品牌仍通过小米线上渠道销售）以及可观的股权增值收益；如果不成功，小米生态则多了一家稳定的供应商。

中产阶层悦己消费观的形成催生了对精选商品的需求：我们认为，商品的丰富已从刺激购物的兴奋点变成了过多的挑选负担，新一代消费者的消费观已经逐渐由为品牌付出高额溢价的炫耀型消费心态，转变为愿意选择经过商家精挑细选，设计和主张与自己消费观匹配，能够快速、放心购买的商品。网易以“精选的一线品牌ODM制造商商品”为切入点，能够契合消费者对减少挑选成本并拥有品质商品的需求。

传统品牌商品定价和流通存在优化空间：传统品牌商高昂的加价倍率源于两个方面：一是品牌溢价，二是弥补商品在厂商-品牌商-经销商-代理商-零售商中流通环节的成本。以服装为例，零售终端的定倍率一般在3-8倍，部分大牌服装的定倍率可达10倍以上。严选依托公司大平台海量用户资源，在流通环节省去流量购买成本，采购知名大牌供应商的商品，保证同样的品质、相似的设计，只加25-30%的毛利空间，可将价格做到大牌的1/4-1/3，因此能够以最优性价比为卖点。

在自身设计能力有限的情况下，“买手制”能快速扩展品类：从网易过往的业务和经验来看，它本身并不具备消费品设计和制造的基因，在发现了消费者对于高颜值、高性价比精选商品的需求和传统品牌商品定价和流通存在优化空间后，利用先发优势去抢占消费者心智是当务之急。因此我们认为，比起一个一个去从头设计，直接采购大牌供应商的模式能够使网易严选实现品类的快速扩张。

倾向选择一线知名品牌的供应商和坚持古法制造手工艺人：目前从官网展示界面来看，网易严选与几十家知名品牌制造商合作，商品类别涵盖鞋靴、箱包、服装、家居、收纳等范围。选厂由商务团队和质检团队负责，会对厂方的技术专利、新品开发能力、生产流程把控能力、质量管理的各项能力做全方面的考察。

较少介入设计和研发，主要把控商品质检环节：相同的厂商制造并不代表相同的商品品质，目前网易在品控的介入较少涉及商品设计及研发，而是更多体现在质检环节。在商品进入流水线生产前，严选要求制造商先行打样，并自费将样品送往全球权威的第三方检测机构——Intertek、Bureau Veritas、SGS 其中一家质检；亦有产中检测、产后检测、入库检测、巡检、抽检等环节。虽然严选目前也拥有自己的设计师团队，但是主要的设计工作，还是由合作的制造商完成，严选的重点在于甄选。

通过供应商智能云协作平台对供应商进行日常管理：严选大制造家系统是其管理其SKU的供应商的云协作平台，目前可以实现生产过程管理（原料备货、计划共享；生产进度共享；严选库存共享）、报价管理（规范报价流程、原料价格参考、优化供应商）、供应商考核、商务&采购工作考核等功能，提高了对供应商日常管理的效率。

“买手制”模式下，严选其实就是制造商的一个客户，两者之间是买卖关系。这种关系并不是股权投资所形成的强绑定关系，双方对彼此的话语权都相对有限。因此，对于严选来说，如何锁定和优质供应商的稳定合作是其供应链管理中的关键问题。

从细分品类来看，严选的爆款策划主要基于五个维度：第1个维度是市场潜力（有非常大的市场存量或潜在增量），第2个维度是用户需求（求同存异，找到用户的共性与个性）；第3个维度是流行趋势（结合市场热点与世界流行趋势）；第4个维度是价格优势（能够做到与同质量品牌商品的较大差价）；第5个维度是品质感（能够高于用户的期望值）。

量与质发展的协调，是严选模式成败的关键：圈定消费者后，严选的发展很大程度依赖于围绕精准消费者的品类扩张。成立两余年，商品SKU数快速增长，对公司的多品类管理能力提出了越来越高的要求。凡客诚品的衰落或许能够为严选提供前车之鉴：凡客红极一时后，为了达到11年100亿的销售目标，在广告上过度“烧钱”营销，产品线快速扩张几十倍，让自己根本没有能力维持基本的质量品控，反而忽视了产品本身。因此，在品类数量快速扩张的同时保证稳定的产品质量，是严选发展成败的关键。

网易严选的诞生源于网易邮箱事业部发现日本某知名品牌毛巾在中国制造商的出厂价只有十几块，找到该工厂定制了毛巾并以接近出厂的价格通过内部邮件卖给员工，当日就换来了30万的销售额。从这条毛巾开始，网易团队开始了调研和测试，2016年从邮箱事业部中孵化出了网易严选。2017年网易年报首次披露了电商业务（考拉+严选）运营情况，但并未对严选采用单独口径披露。

2018年网易整个电商板块实现营收192.35亿元，占网易总收入的比重为28.64%，已经成为仅次于游戏业务的第二大营收贡献部门。电商板块毛利润为15.47亿元，毛利率为8.04%，主要原因为网易严选和考拉均采用自营电商模式。电商业务对公司的毛利贡献仅为5.45%，并不是公司毛利的主要贡献部门。

能否做到以销定产，存货是潜在风险：自己采购、销售的自营模式，需要占用公司的大量资金，同时也意味着商品的库存压力都在严选身上。随着销售规模越来越大，严选所面临的挑战也将越来越大。2015年，网易的存货规模仅为8.18亿元，2018年存货规模上升至50.18亿元；2016年网易的存货周转天数为26.11天，2018年上升至48.74天。目前网易严选是否真正能做到以销定产，持续性还不确定，存货一直是潜在风险。

电商巨头加入竞争，需要尽快构筑商业模式护城河：在严选得到消费者认可后，电商巨头也跟随上线类似模式的品牌，例如阿里推出了淘宝心选，京东推出了京东京造。随着进入者的增加，采购成本势必增加，同时面临商品同质化问题严重、开始采取价格战等，这无疑将导致精选电商领域竞争变得激烈，也对严选在先发优势基础上构筑护城河提出了更高的要求。

知识产权风险：从产品角度来看，若品牌商获得了制造商的独家排他授权，如果严选在市场上销售同样产品行为可能面临侵权风险。从营销宣传角度来看，使用“XX品牌制造商”等宣传语，其实是打擦边球蹭品牌流量，实际上，同一制造商并不代表相同的商品品质。

南极的模式诞生于快速发展的电商行业。如我们第一章所说，不同于小米，网易严选等“品牌商1”的模式，南极是“品牌商2”的模式。核心在于聚集经销商和供应商，共同经营一个品牌，在第三方平台（阿里，京东，拼多多等）销售。南极电商的特点在于去中心化，高效，能够充分享受电商的高增速红利。

南极电商是一种基于品牌的共同体联盟。在流量成本越来越高，单个商家没有品牌越来越难做的背景下，南极把经销商聚集在一起，非常有效的提升了整个联盟的搜索排名和知名度，并通过整合，品控，反馈，选品等让经销效率更高。对于供应商工厂来说，南极为他们提供了充足稳定的订单。

借电商迅速发展之风，品牌授权业务迅速崛起。南极电商此前经营南极人品牌内衣和相关产品，在2008年左右意识到电商的巨大潜力，果断砍掉了生产厂和自有经销商，全力做电商品牌授权业务，赶上电商发展的大潮，迎来了迅速的发展。

南极电商的模式，解决了三个问题：①经销商的流量焦虑，②供应商的订单焦虑，③销售的翻单与反馈效率。

①对于经销商来说，流量成本上升，中小卖家寻找合作品牌商诉求强。对于经销商来说，近年来流量成本显著上升，让让中小卖家的生意越来越难做，而自己做一个品牌，投入巨大，且难以见到规模效应。根据我们在一些电商群中的草根调研，中小卖家对于经销商友好的品牌商的诉求变得越来越强。本身高认知度的品牌+已有的销售规模和店面规模+紧跟行业变化的品牌运营+各个经销商共享的品牌势能，使得南极电商对各类电商平台卖家（经销商）有着很大的吸引力和聚集力。

②对于工厂（供应商），尤其是中小工厂，稳定的订单是其生命线。对于工厂来说，工厂的关键词是是“焦虑”，因为工厂的厂房，人员是有闲置成本的，如果出现断单，或者上下两单产能不匹配，对于本来利润已经较薄工厂来说，无疑是是雪上加霜。而广泛存在的中小工厂，对于稳定持续订单的渴望程度是更高的，他们希望与品牌商能够长期合作，以获取稳定的订单。而因为南极共同体内经销商端大量且快速增长的销售，使得体系内的工厂，有着持续且稳定的订单，南极电商授权工厂生产其品牌的商品，向工厂收取品牌授权费，并使其获得其持续且稳定的订单，和工厂端也形成了稳定长久互利的合作关系。

③去中心化快速反馈的体系，减小了体系内的存货风险，并使得其产品更快速的翻单反映以符合市场需求。传统的中心化品牌运营模式内，品牌商是中心，需要经历OEM&ODM生产，拿货，订货会，经销等环节，还需要在品牌商和经销商处囤货以备经销，在这样的体系下，终端的销售情况反馈回品牌商和制造端，至少需要2-3个月的时间，反馈效率较低，存货的风险也相对大。而南极共同体的体系内，供应商和经销商是直接联系的，那么，终端的销售情况，7-15天就可以反馈回工厂&供应商，以决策进行翻单或者改变样式，或者减产，快速的反馈，使得其产品可以更符合市场的需求，也使得体系内的存货风险减小。

电商维持快速增长，头部效应聚集，焦虑的供应商与经销商催生了南极电商的迅速发展做大。南极电商的发展，完全顺应电商发展大潮，而在电商格局的今天，南极联合广泛的供应商和经销商，形成极具效率和生命力的“南极人共同体”，并保持快速的增长。

顺应当前电商红利期的去中心化联盟盟主。南极电商不是电商公司，而是一个“在电商平台销售为主的”品牌公司，南极电商既不销售产品，也不是生产产品，而是建立联盟，采取去中心化模式引领生产和销售。经销商可以几乎免费的使用南极电商的品牌（南极人，卡帝乐等），提高销售业绩，而供应商可以在南极电商体系下，和广泛的南极经销商建立紧密且反馈迅速的联系，获得持续且稳定的订单，而供应商工厂方向南极电商缴纳服务费（牌费）。在这样的体系下，南极电商是一个去中心化的基于品牌的联盟盟主的角色，把握着最核心的资产：品牌，而采取最轻的模式进行运营。

关键词一、合力：解决经销商的流量焦虑。上文提到，目前电商经销商越来越难做，主要是流量成本攀升。以阿里为例，用户找到商品一般有两种路径，第一种是搜索相关商品，第二种是点击淘宝推送的商品展示进入。故卖家在阿里上营销的手段主要有两种，第一种是买搜索关键词的排名（直通车），第二种是买推送展位（钻展）。而一个经销商单体能买到关键词和展位都是有限的，但如果一个经销商集群一起买同一个关键词，如“南极人”，就很容易把“南极人”关键词的排名买到前列，就更容易让关键词排到前列，吸引消费者购入，钻展同理。南极共同体内的经销商们的营销，是能够产生合力的，共同体利益是一致的，而快速扩张的GMV销售额，让合力的力量更为强大。

关键词二、稳定：解决供应商的订单焦虑。供应商（工厂）是南极电商实质上的客户，南极电商的供应商客户有相当一部分是是中小工厂，中小工厂对于订单尤其焦虑，南极电商通过下游的GMV，给上游工厂提供了持续稳定的订单，解决了工厂的订单焦虑，并向工厂收取一定的品牌使用费，这是南极电商的收入来源。在这个过程中，南极电商实际上是整合了焦虑的上游零散产能，让零散产能有属于他们共同的品牌，能够获得稳定持续的订单，这个绑定是较为紧密的。

关键词三、效率：去中心化强反馈体系提高销售效率。南极体系内，南极电商是一个品牌商和规划方，但相比进货-囤货-经销的传统品牌模式而言，南极体系内的经销商和供应商联系是更直接的，一周就可以反馈销售，备新货，根据销售数据选款，反馈非常之快，销售效率&备货精确度都很高。

体系内竞争机制，去中心化自然甄选最高效、竞争力最强的盟友。南极体系内也具有内部竞争机制，经销商除了考核好评率，星级，销量等数据，对运营效率是去中心化自然甄选的，截至2018年底，南极体系内的供应商（工厂）866家，经销商4186家。南极体系内的经销商也显出了头部效应，即经过赛马效应之后，经销商的GMV也在向头部聚拢。根据爬虫数据测算，2019年4月，南极电商在阿里平台上按月销件数分类，月销大于10000件的终端店铺占总共店铺数仅0.85%，就贡献了71.17%的GMV，而月销大于1000件的店铺占1.77%，GMV占总比例的79.37%。南极体系内的竞争，自然遴选出了效率最高的经销商。

南极电商各品牌各平台2018年总GMV达到205亿元，同比增长65%。在公司终端零售体量不断增长的同时，公司授权品牌（主要是南极人及卡帝乐），保持着终端GMV的高增速，2018年，公司GMV达205亿元，同比增长65%。在公司体量增长的同时，能够保持增速，体现出公司品牌力在电商模式下的头部虹吸效应。200亿元的GMV，在全中国所有服饰品牌里，也是名列前茅。规模本身就是重要的壁垒，电商的环境中，品牌搜索加权是有倾向性的，头部的品牌会自然获得更多资源。

强势品类市占率持续提升，提升搜索排名和认知度形成良性循环。南极电商的不少品类已经做到行业前列甚至已经稳居第一了，但电商的头部效应，使得其市占率还在持续提升。根据国金证券研究创新数据对于阿里平台（天猫+淘宝）的监测，以一级品类内衣（大内衣，包括二级品类内裤，袜子，保暖内衣等）为例，近年来，南极电商内衣品类的市占率有着显著的提升，2018M4-2019M4，南极人大内衣品类市占率由4.85%同比增长至7.20%，再以二级品类电热毯为例，南极人电热毯市占率也呈持续上升趋势，2018M4-2019M4，南极人电热毯品类市占率由9.36%增长至23.76%。在南极电商相对优势的行业，市占率也仍有持续提升的空间。

新品类的扩张。系统性的打法，高认知度的品牌，充满活力的团队。南极电商在新品类扩张上时有惊喜。2018年，旅行箱品类的突破，就是南极电商新品类扩张的一个典型案例，南极电商以卡帝乐品牌实现了旅行箱品类迅速的增长，此前旅行箱对于整个南极电商来说，并不算强势品类。近年来，南极电商在箱包，小家电，童装，男装等一级品类的二级品类下，时有突破，新品类的扩张也是南极电商发展的一个重要路径。

性价比的选择，“白牌市场”鲶鱼。南极电商的品牌思路是“开心，省钱”，主打的就是“性价比”的选择，南极电商是通过直接的供应商-经销商模式，加价环节少，终端售价平民化，性价比高。可以看出，以内衣品类为例，南极人品牌的内衣价格是接近整个市场的平均价格的，保暖内衣的价格甚至低于整个市场的平均售价（主要原因是保暖内衣市场的品牌集中度更高）。可以说，南极电商的商品，价格不比市场上没有品牌的白牌商品价格高的，性价比极高，同时又因为南极人有品控体系，品质会一定程度上高于白牌商品，同时具有更强的品牌知名度，这样对所有主打性价比的白牌商品而言，是降维打击，价格不贵，质量更好，知名度更高。

快消的选择，更换频率提升带来的消费升级。南极电商的品类选择思路是“品牌垄断程度不高的快消品”，而快消品中的“快”是个重点，内衣，内裤，床上用品等，南极都通过平价的打法，更高的曝光度，更快速的购物选择流程，提升了快消品的更换频率，实现了快消品层面的消费升级。

主营业务增长强劲。南极电商的品牌授权业务，在整体去中心化的高效的体系中运转，在GMV迅速增长的同时，南极电商的主业收入也自然而然的的快速增长。剔除时间互联后，公司主营业务增长强劲，2018公司主营业务收入（剔除时间互联）同比增长39%，南极电商原业务归母净利润（同样剔除时间互联）7.6亿，同比增长50%。南极电商在共同体迅速发展壮大的同时，也收获了靓丽的财务业绩，营收利润均快速成长。

主业毛利率高、销售管理费用率低。南极电商高效的运作，同时具有强大的盈利能力，2016年公司净利率58%，ROE达21.76%；2017年，公司净利率68%（剔除时间互联），ROE为23.46%(彼时时间互联已经并表，主业ROE会更高)；2018年，公司净利率73%（剔除时间互联），ROE为26.23%(考虑时间互联并表)。作为现代服务企业，公司所做的事情是发挥品牌价值，故边际成本等相对较少，盈利能力较强。

6.小米、网易严选、南极电商模式特性与运营特征的比较

小米和网易严选的模式和定位是相对接近的，但是和南极电商的模式是相差较大的。接下来我们会用数据进行一些维度的分析，以描述网易严选，小米，南极电商模式上和销售数据上的一些特点。

精挑细选vs 天罗地网。小米的核心是“品”，网易严选的核心是“选”，可以说，小米和严选的模式，都是“精挑细选”的中心化模式，而南极的模式在于“聚”，指的是品牌流量聚合，可以说南极的模式是一种“天罗地网”的去中心化模式。南极电商的SKU数比网易严选和小米多一个数量级（2017年初的时候多两个数量级）。截至2019年4月，南极电商的SKU展示数为4.7万个，网易严选的SKU展示数为6495个，而小米的SKU展示数为4261个。SKU的数量差别在于，南极的模式是更为去中心化的，虽然本质也是ODM，但是其体系内的沟通反馈会更为频繁，中央决策环节更少，SKU的数量更多，也更分散。而南极的流量要求大于严选和小米，相对评价的要求低于小米和严选，形成了南极SKU多于严选和小米的一种格局。

南极的模式下的“天罗地网”，使得南极的IP覆盖数也显著多于小米和网易严选。截至2019年4月，南极覆盖的IP为3.52亿，也高出小米（0.41亿）和网易严选（0.14亿）一个数量级。IP覆盖数即进入该品牌浏览的独立IP数量，我们以此指标来描述该品牌的流量吸取能力。

小米和网易严选在致力于扩张SKU，扩张SKU有助于覆盖IP提升。小米和网易严选近两年也在致力于提升SKU的数量，而从结果上来看，SKU的提升，确实可以一定程度上获取新的流量。2017.1-2019.4，两年多时间，小米的SKU数从678提升到了4261，增长了5倍之多，其IP覆盖也从0.27亿增长到了0.41亿，而同期网易严选的SKU数增长了6倍之多，IP覆盖数也由655万增长至1360万，有显著的拉动作用。可以认为，严选归严选，但是战略上并不是选的越严越好，而是在严的基础上往多选。

网易严选SKU增长的流量拉动边际效应强于小米，是一把双刃剑。2017.1-2019.4期间，小米和网易严选的SKU分别增长了5倍和6倍之多，可以认为是同一个数量级的增长，但是IP覆盖数，小米增长了56%，网易严选增长了108%，严选是显著高于小米的。可以说，在SKU增长拉动流量边际效应这件事情，严选是强于小米的。我们认为，这是源于小米的消费者很多隶属于原生的“米粉”群体，基数本身已经不小，所以靠SKU增长拉动的IP数，不是那么明显。而网易严选的粉丝基数小，其SKU增长，拉动的很多是新粉，所以网易严选SKU增长拉动覆盖IP的边际效果更为明显。但是我们认为这可能是一把双刃剑，因为网易严选的粉丝根基本身不如小米那么稳固，而为了拉动更多流量扩张的SKU可能会影响其产品质量，这对“以满足中产悦己消费”为标签严选来说，也存在一定风险。

“简化购物流程”是小米&严选&南极的共性。我们认为，作为新兴的依托电商的品牌商，小米&网易严选&南极电商，都是致力于“简化购物流程”，但是他们的模式是有所不同的，小米和严选是自己打造产品或者选品，提供了满足“具有一定挑剔性的中产消费者”的水准的产品，我们称这部分消费者为“悦己型”消费者。而南极电商，是在既有市场基础和规则上，以流量虹吸效应，提供极具性价比的产品，去吸引“对产品没有太多想法，看什么卖的好，有知名度也还比较好用的就买了的消费者” ，我们称这部分消费者为“省心型”消费者。

“悦己型”消费者与“省心型”消费者。①悦己型消费者的特点是——具有一定的挑剔性，对产品本身有较强要求，在这个基础上追求性价比，购买思路通常是“这个产品看起来不错-买了几次反馈不错-会专门找这个牌子产品再买”，②省心型消费者的特点是——对产品的要求较为基础，关注性价比和产品的基础质量，在基础质量过关的前提下，买便宜的，好用的产品，但是其最大的特点是“不爱选”，以最便利的方式买到他们想要的商品，就是他们所追求的。省心型消费者购买思路通常是“打开淘宝-搜某品类（如袜子）-列一下销量&评价-找一个有印象的牌子-买销量最高的&智能排序最高的商品”。悦己型品牌和省心型品牌均走出过让投资人收益百倍的巨型公司，ZARA就是经典的“悦己型”品牌，优衣库就是经典的“省心型”品牌。小米和严选的消费者主要是悦己型的，南极电商的消费者主要是省心型的。

悦己型消费者的选和省心型消费者的简。我们用两组数据来描述这两种不同的消费心态。第一组数据叫做单次SKU浏览数，即用户单次浏览时候平均浏览的SKU数量，第二组数据叫做单用户SKU消费数，即单个用户平均消费的SKU数量。得到了非常有趣的结论——在单次SKU浏览数上，网易严选>小米>南极电商非常显著，2019年4月，网易严选单次SKU浏览数6.57次，而小米是3.55次，南极是1.29次，我们大致勾勒一下这个场景，就是平均下来，网易严选的一位用户，每次上严选，要这边看看，那边看看，看6到7个商品，而小米的消费者，每次上小米的APP或者小米的店，大概要看3到4个商品，而南极的消费者，平均每次浏览数只有1.29个。从挑选深度上来说，严选消费者>小米消费者>南极消费者，严选和小米（尤其是严选）的消费者喜欢在消费之前多看很多商品，而南极的消费者就是另一个画风了，就是想买什么，看到什么直接就买了，挑选的过程非常简单。

前面描述的浏览时的场景，而实际消费时，却发现，小米&严选&南极三者的单用户SKU消费数是接近的，都在2上下，也就是说虽然网易严选和小米的消费者虽然浏览商品数更多，但最终落实到最终SKU消费数上，彼此之间差异并不大。南极的消费者，每次浏览的商品不多，但基本上是看了就会购买，且可能还会额外购买一些商品。这是说明南极转化率更强吗？对，但也不完全对，这本质上还是他们消费者的结构有巨大的差别。

南极与小米和网易严选消费者结构的巨大差异——是否为品牌入口？我们采取了一个数据指标“是否为品牌入口”，即线上的用户在浏览某产品的时候，是通过品牌搜索进入的，还是通过其他搜索进入的。如购买小米的平板电视，是通过“小米”搜索到小米平板电视的商品，还是通过搜索“平板电视”这个品类，找到小米平板电视商品的。而我们可以看到，小米和严选都是典型意义上的品牌入口，品牌入口的比例分别为84%和83%，而南极，品牌入口比例仅为14%，是一个品类入口。

①大部分人是搜“小米”和“网易严选”找到商品的，只有少部分人是搜整个品类，如“平板电视”，“拖鞋”等品类，而从品类搜索中选择了小米和网易严选的商品。消费者对小米和严选的品牌本身有认知，会因为喜欢这个品牌购买这个商品，是典型的“悦己型品牌”，但是在整个品类中，不能带来超额流量。

②而南极电商正好相反，大部分消费者不是搜“南极人”或者“卡帝乐”买到南极电商的商品的，而是搜“内衣”，“眼罩”等品类找到南极人的商品的，这一方面说明，消费者不是专门去找南极的，对南极的品牌，是有认知和共识，但不是专门搜南极这个品牌，而是要买某商品的时候，恰好发现了一个自己知道的品牌，而在购买使用过程中，觉得这个商品也能符合自己的要求，下次再找这个商品的时候形成复购。另一方面，说明，在同一个品类内，南极的流量虹吸作用非常强，一定原因也是因为南极所擅长的品类，大部分是属于众多“白牌市场”的品类，在这样的品类里面，极流量虹吸和品牌基础认知的优势就会被放大。

有粉就有黑，小米和严选具有品牌特征，而南极是基于中性用户共识的知名度。我们做一个监测（监测时间段：2017.1-2019.4），对于品牌的评价，以自然语义识别，判别为“正向评价”，“中性评价”和“负向评价”默认评价一般都是中性评价。监测得到了非常有趣的结果，也印证了我们的观点：

①小米的差评比例是三者中最高的，达到17%，而上面我们也提到，小米是粉丝群体基础最好，米粉也是特征最明显的，有粉就有黑，小米是一个品牌特征非常强的品牌，很多人就是喜欢这个品牌产品的一些特点。

②网易严选的正向评价率总是最高的，在62%左右，说明网易严选目前的“选品+买手”模式还是受到了一定的认可，但是随着SKU的增长，未来情况还有不确定性。

③南极的数据是是最有意思的，几乎没有什么主动评价，81%都是没有感情色彩的中性评价（一般都是默认好评），这也印证了我们之前的观点，即南极的消费者大部分都是“省心型”消费者，消费并不是要找具体某品牌的商品，而南极强大的流量，广泛认知度还不错的质量让很多“省心型”消费者选择了南极的产品。

小米&严选&南极的消费者城市层级分布——小米严选高线城市，南极低线城市。上文说到，小米&严选和南极面对的消费者是两种不同的消费者，这一点我们从消费者的城市分布中也能看到一些迹象。“悦己型”通常是是大城市中产，这些消费者大多在一二线城市，而“省心型”消费大部分分布在三四线城市。严选是最吸引悦己型消费者的，约80%网易严选的消费者都位于一二线城市，而南极2/3的消费者来自于三四线城市，一线城市购买南极电商产品的比例很少。而小米在各个线城市的表现较为平均，既有二线城市的粉丝，也有不少在三四线城市的拥簇者。

小米&网易严选&南极电商都有不同程度对于供应链的整合，但是三者体系内，供应链工厂的角色是完全不同的。

小米模式下——工厂不仅是合作方，还是生态链组成部分，小米会入股其生态链公司，对工厂的设计，研发，品控有很强的的话语权，整合程度较深。对于工厂规模要求也较高，动销反馈速度较快。

网易严选模式下——工厂是合作方，网易严选的ODM模式实质上是一种广泛应用的传统模式模式，重点在于“选”和买手制团队。对工厂规模要求高，但是议价权不强，动销反馈速度较快。

南极电商模式下——工厂其实是其客户，南极通过其联盟虹吸流量，在终端创造大量动销，给工厂提供稳定持续的订单，整合上游零散产能。和南极合作的工厂大部分是具有订单焦虑的中型和中小型工厂，南极参与品控和设计，但总体程度不深，也是ODM模式。对工厂规模要求中，南极在体系内话语权强，动销反馈速度较快。