上海开业第一天火爆到关门，Costco(COST.US)能否续写国外神话？

本文源自微信公众号“美股研究社”。

8月27日，国外著名会员制零售商Costco(COST.US)在上海开业，但由于购买人数过多造成交通瘫痪，不得不中止营业。从Costco的火爆中我们可以看出，尽管之前市场对其在华表现有所担心，但实践证明，Costco的会员制模式在国内依然拥有较大的市场。受此影响，截止到8月27日盘后其股价上涨5%。

Costco的火爆并非偶然，这与他的发展策略息息相关。在国外商超普遍低迷的情况下，Costco的会员制模式依然被证明具有很大的生命力。不过我们也注意到，有分析师认为Costco的会员制与中国市场的经济情况并不完全匹配，这可能将影响他的后续发展。特别是在电商，新零售的封锁下，Costco的会员制能否延续国外高速的发展状况还未可知。

精选SKU配合成熟物流系统Costco火爆中国

Costco火爆中国的原因大致可以分为两类。一类是Costco对中国市场的调查和外部环境的成熟，包括对于开店位置的选择等等。另一类则是Costco本身的原因，包括会员制，对于SKU的选择和其成熟的物流系统。正是这些因素综合作用，才造成了Costco火爆中国的现象，不过这种现象是否能够持续下去还未可知。

(1)国内经济环境逐渐成熟，精确定位引爆上海

Costco火爆中国的原因大约有两点。一个是精确的定位，入场的时机和开店的位置选择。随着中国经济的发展，Costco的门槛——会员费早已经不是问题。当初麦德龙来中国使用会员制就因为经济原因难以推行。二个是对象的选择，Costco服务的中产阶级家庭，他们对价格敏感但拥有较大的购买力。这次开在上海郊区就是为了筛选出合适的服务对象。

不过，Costco能否复制火爆还未可知。虽然Costco在上海广受欢迎，但是在其他地方却不一定。从前面的分析我们可以看出，Costco的服务对象是家庭收入8至10万美元以上的中产阶级消费者和中小型的企业客户，为他们提供全品类的商品。而除了上海等部分城市以外，其他地区人们的收入是否能够容纳Costco的发展还未可知，这在一定程度上就限制了Costco的发展速度，值得我们高度关注。

(2)精选SKU降低成本，成熟的物流系统解决运输问题

Costco的策略也是火爆的原因之一。一大策略是精选SKU，Costco采用仓储式经营方式，从供应商处拿到的大包装货物直接上架销售，降低了周转天数，库存变现天数只有35天，比沃尔玛的47天少了12天。另一大策略是物流系统，截止2017财年末，Costco共有24个仓库，总面积约1100万平方英尺，支持746家仓储店的运行。可以说通过这样的策略，Costco有效的降低了成本支出，从而降低产品利润率，吸引了更多的用户。

另外，特价策略也是成功的关键因素之一。除了一般的廉价商品，这次Costco还推出了1498的茅台酒，与市场相比，价格低了很多。如果Costco能持续推出这样的爆款特价商品，将会吸引更多的用户会员。

Costco一改传统商超颓势为入华零售商提供发展新思路

Costco的对手家乐福，麦德龙在国内表现并不算好，这次Costco入华或许能够改变国外商超的发展情况。同时从各大商超的对比中，我们也能看出Costco的优势和劣势，并由此预测他以后的发展轨迹。这次的爆红是一时的还是能够持续下去，他能否适应中国市场都还需要长期观察。

(1)家乐福麦德龙入华不顺，Costco或免走失败之路

家乐福麦德龙等国外商超在中国发展并不顺利。家乐福已经卖身苏宁，目前已经通过反垄断审查。麦德龙也一直有新闻传出寻求收购。我们看到家乐福与麦德龙在中国失败已经定局，分析原因主要是两点。家乐福的失败主要在于没有建立属于自己的供应链，而麦德龙的失败主要是定位的失败，麦德龙主要客户为单位、中小企业等客户，而这些客户的消费相对固定，无法带来销售的激量增长。

对比Costco和两者，我们发现Costco并没有相关问题。从前面的分析中我们可以看出，首先，Costco有成熟的物流系统，这就避免了供应链方面的问题，特别是在物流越来越贵的情况下，减少了相关成本的支出。而在用户定位方面，从Costco的会员制就能看出，他的对象始终是中产阶级。

不过，我们也需要注意家乐福麦德龙的失败也与政府关系有关。而Costco很多产品也来自国外，若是在税收，汇率，产品进口等方面出现疏漏，或许将会影响他的未来发展。

(2)对标沃尔玛山姆会员店，两者竞争将逐渐加剧

从沃尔玛山姆店的表现或许可以看出Costco的发展方向。山姆店与Costco的运营模式十分类似，都是会员制模式，在物流系统等方面也非常相似。从财报中或许可以看出两者目前的发展态势。沃尔玛发布2020财年第二季度财报，该季度沃尔玛营收为1303.8亿美元，同比增长1.8%，净利润36.1亿美元。沃尔玛中国业务总销售额上升大约2.5%。

据Costco财报。Costco 2018财年销售额为1384.34亿美元，会费31.42亿美元，总收入1415.76亿美元，净利润31.34亿美元。付费会员数为5160万，总持卡人数为9430万。两者在营收和净利润上势均力敌，未来两者竞争加剧，但谁能脱颖而出还未可知。不过，Costco在中国才刚刚起步，随着中国市场的扩大，未来营收和净利润还将继续上涨。两者的竞争将会加剧，为了应对Costco的入华，沃尔玛此前宣布，预计2020年底前全国将拥有40家门店，随后，沃尔玛又宣布其中北京将开设8家山姆会员商店。

国内新零售崛起分流零售市场Costco会员制面临挑战

Costco的对手除了国外商超以外，还有中国的本土势力。或者本土势力才是最大的竞争对手，毕竟家乐福，麦德龙的衰落很大程度上就是本土势力导致。能否突破阿里巴巴等对手的封锁，一改国外商超颓势还未可知。毕竟国内与国外形势不同，其很多优势都难以发挥。

(1)电商平台逐渐成熟，新零售强势崛起

Costco来华面临两大竞争对手。一个是电商，包括淘宝，京东等在内的电商平台，多年来发展成熟，且逐渐建立了自己的会员系统，例如淘宝88会员，京东plus会员等。而且不少电商都在学习Costco的模式，例如网易严选借鉴严选SKU，小米有品借鉴物流系统等等。

电商发展虽然放缓，但依然占据了很大的市场份额。智研咨询数据表明，2018年中国电子商务市场交易规模预计将达28.4万亿，其中网络购物市场规模占比预计将从2010年的 11.3%提升至 27.3%。Costco并没有电商业务，因此或难以抢占电商市场。

另一大对手是新零售。以阿里巴巴和腾讯为主，他们借鉴了Costco的运营模式，拥有较大的竞争力，例如阿里巴巴的盒马生鲜，腾讯的智慧零售。他们与Costco不同在于他们不仅有线上，也有线下，通过收购多家卖场，进行改造，他们的线下实力并不输给Costco。老对手山姆店之类的对其造成的威胁可能不如新零售大。

新零售模式虽然并不成熟，但是拥有较大发展潜力。前瞻研究院数据表明，2017年，我国新零售市场规模约为389.4亿元，以目前新零售发展的步伐来看，预计2022年规模将达到1.8万亿，年均复合增长率高达115%。新零售更专注线下，而且从店面布局上看，与人们的生活更加接近，这或许将会影响到Costco未来的布局发展。因为Costco采用超大商场模式，对于地区位置选择更加偏向郊区。

(2)国内外政策差距逐渐显露，Costco诸多优势难以体现

Costco的附加服务可能难以实施。在国外Costco受欢迎的一大原因就是他的附加服务，如出租车服务，酒店，机票，加油站服务等。但在中国，这些服务很难实行，一方面是政策原因，另一方面这些服务早已经被瓜分，Costco很难介入这些市场。

综上所述，Costco这次的爆红并非是偶然，而是其本身的策略和国内经济环境成熟的共同结果。但从目前的情况还难以判断他未来的走向，毕竟家乐福刚刚进入中国时也火爆了一段时间，Costco的会员制对于人们具有较大的吸引力，但能否成为他抵抗电商，新零售和老对手的有力武器还未可知，毕竟中国市场环境与国外并不完全一致。