成立次年就上市、并购198家公司……Sysco(SYY.US)是怎么做到的？

本文来自微信公众号“经纬创投”。

2018年，中国餐饮行业市场规模达4.27万亿，以30%的食材成本估算，餐饮食材供应链市场体量超万亿。很多公司看到了巨大的市场前景，尝试进入这个行业。

在中国，几乎每一个餐饮供应链企业都在试图讲述一个中国版Sysco(SYY.US)的故事。

海底捞（06862）创始人张勇曾因受到Sysco的刺激，创办了供应链企业蜀海；美团（03690）王兴看到Sysco的巨大机会，创办了快驴；美菜网CEO刘传军，更是在公开场合表达对Sysco模式的对标……

Sysco（Systems and Services Company）是全球最大的餐饮食品供应商，也是全球生鲜供应链企业的梦想。它成立的第二年，就在纽交所上市了。自1995年进入《财富》杂志500强企业排行榜以来，它连续25年入榜，2019年排名172位。2018财年，Sysco销售额达到580亿美元，净利润达14.21亿美元。目前，Sysco市值超过380亿美金。

如今，Sysco在美国餐饮供应市场上占有率高达16%，在全球90多个国家拥有330多家分销机构，为超过60万家客户提供食材供应服务，包括鲜冻肉、海鲜、家禽、蔬菜、水果、零食以及环保餐具厨房用品等在内的产品。

一直以来冷链都是限制生鲜供应规模扩张的难题，Sysco是怎么解决的？ 在重人力和重资源投入的情况下，面对区域扩张，Sysco如何把握总公司和各个分公司之间的集中控制和放权自治的度，解决效率和腐败等问题？ 希望今天的文章能给你一些启发。

1、成立次年就上市Sysco是怎么做到的？

Sysco的前身为约翰•鲍夫（John Baugh）和妻子欧拉•梅（Eula Mae）在1946年创立的“零度食品”公司（Zero Foods），其主要业务是为德克萨斯州休斯顿地区的旅馆、医院、学校、餐馆等运送冷冻食品。

在供应链行业摸爬滚打了23年后，鲍夫发现了商机——随着五六十年代美国经济的空前发展，消费者外出就餐率逐年攀升。美国的食品分销体系包含着大量小型地方企业，却没有全国性的食品供应商。鲍夫认为，如果能成立一家全国性的大集团，就能在所覆盖的区域内配送食品，然后凭借规模打败其他地方的竞争者。

于是，他说服了位于美国其他农业大洲的8家小型食品供应商的所有者，于1969年一起联合成立了Sysco，初步完成了自己建立全国食品供应商的设想。后来的事实证明，鲍夫完美地抓住了这个机遇。成立的第一年，Sysco的总销售额就达到了1.15亿美元。

成立的第二年，1970年3月，Sysco便于纽交所上市。如此一来，9家公司的股权人将各自的股票换组成Sysco的普通股，Sysco也因为快速入驻资本市场而得到了更多来自二级市场的资金补给。

餐饮供应链的建设是一项需要耗费大量资金和较长周期的生意，和其他行业的经营发展比起来，它更像是一场马拉松，而非百米冲刺。上市为Sysco之后的马拉松经营之路提供了更为持续和稳定的资金动力。

2、上市后Sysco如何最大限度发挥资本的力量？

得到二级市场的资金补给后，Sysco遵循着华尔街的玩法，用高流通带来的大量现金流玩起了杠杆收购——因为欧美文化偏好本地食材，Sysco选择了通过收购的形式进入新市场，再通过标准化改良和管理系统输出等，拓宽产品范围、提升盈利能力，做大规模。

最终，收购、兼并的扩张成为了Sysco的发展战略之一。通过一系列有节奏的横向、纵向并购，Sysco不断扩大公司服务地域，提高市场份额，超越竞争对手，走向全球。

Sysco的并购策略主要分两块：

在地域上，通过并购进行地域的横向扩张，有节奏的在不同地区，交替进行横向和纵向收购，提高本地市场份额和客户钱包份额；

在产业上，通过并购抢占价值链上的高附加值节点，不断向产业上游延伸，增强对产业链的掌控能力和业务附加值。

回看Sysco的发展史，就是一部企业并购史。

20世纪70年代，Sysco的主要收购对象是规模较小的区域性食品分销公司，这为Sysco实现在全国范围内提供统一服务的战略目标打下了基础。1970年，Sysco并购了主打婴儿食品和果汁的配送公司Arrow Food Distributor；1976年，收购了从事冷冻肉类、家禽、海鲜、水果、蔬菜、罐头和干燥产品、纸张分销的Mid-Central Fishand Frozen FoodsInc，给Sysco增加了不少农产品品类，尤其是不受周期影响的生鲜品类。此后，Sysco的全国分销能力大大提高，1979年Sysco销售额超过10亿美金大关。

1981年，Sysco成为美国最大的食品供应商，这为它扩展自己的供应品种类提供了强大的配送保障，Sysco也开始为超市等客户提供肉类和冷冻的主菜，打破了创立初期以标品甚至罐头为主的产品种类。

同时，Sysco开始收购更大的公司：1984年，向莎拉·李（SaraLee）购买了PYA Monarch旗下的三个公司；1988年以7.5亿美金收购了当时全美第三大食品配送商CFS Continental。

到20世纪80年代末，Sysco完成了43次并购，通过兼并和收购的方式，它打通了美国全国市场中的大部分区域。至此，Sysco已经基本完成全国布局。它的全国性市场及它所从事的相对抗跌的业务使其避免遭受80年代全美遭受的经济危机。1989年，Sysco年销售额达到了68.5亿美金，是第二名的两倍，占到了全美生鲜供应市场8%，

20世纪90年代，Sysco所收购的企业规模越来越大，并不断向上游产业延伸。1990年，Sysco收购俄克拉荷马州的Scrivner inc，此后Sysco开始为大型连锁零售市场提供配送服务；1999年开始收购上游肉类企业，如做熟制牛排的Newport Meat和做做定制化精细化分割的Buckhead Beef Company。

21世纪初，Sysco的并购之路开始朝国际市场进发。2001年，Sysco并购Guest Supply，专攻酒店客户；2003年，收购北美最大的亚洲食品分销商Asian Foods，专攻亚洲餐厅和亚洲食材；2009年，收购爱尔兰最大的食品分销商Pallas foods；2013年，Sysco计划以82亿美金收购它最大的竞争对手US Foods（但被美国联邦政府以反垄断政策为由拒绝了）；2016年，31亿美元收购英国同行巨头Brakes Group，迅速进入欧洲市场……

截止2018财年末，Sysco已累计并购198家公司。

通过连续且有节奏的横向和纵向并购和兼并，Sysco在全球90多个国家拥有330多家分销机构，为超过60万家客户提供食材供应服务，同时实现了强大的全产业链布局，逐步形成了规模经济的优势，成为了全球生鲜供应行业中名副其实的龙头老大。

3、冷链缺位Sysco如何解决？

生鲜食品和一般商品不同，其货损率高，对供货、冷链、配送等要求高，只有做好以上三个关键环节，才能给消费者良好体验。而做好以上三个关键环节，则需要强大的食品供应链支持体系。但供应链投入大，见效慢，如果不能在窗口期内建立规模优势，就会被快速淘汰。

Sysco的食材供应链覆盖从原材料供应商到终端消费者的全流程，且布局广泛。2018 财年年报数据显示，公司旗下物流配送中心达到332个。Sysco不断投资完善供应链体系以降低成本，形成核心竞争力之一，树立了竞争壁垒，进而稳居市场领导地位。

那么Sysco的供应链体系是怎么搭建的呢？它是如何建立自己的物流配送网络的呢？

全流程监控供应商

在美国，如果一家食品公司能成为Sysco的供应商，就如同得到了一种至高认可。这是Sysco在产品质量把控方面长期的努力和由此积淀下的声誉使然。

要想成为Sysco的供应商，须经过一系列具有严格标准的审查流程。Sysco自建了一个质检团队，会对产品的质量进行严格监控，团队由大约196名全职企业员工和35名签约检验员组成，专门负责质量监控，包括食材的采集、仓储、加工、运输等环节，确保食品的安全。所有供应商都必须通过Sysco QA管理的审核，以评估其食品安全、制作工艺、员工卫生、质量管理体系、召回是否充分和可追溯性等。

图片来自Sysco官网

除此之外，Sysco还有着严格且完善的管理体系，对供应商的产品打包设计、业务管理跟踪、员工培训等方面提供统一指导和安排，以优化供应商的管理水平和产品水平，提高Sysco的供应效率。

Sysco的供应商来源非常多样，包括大品牌供应商、独立区域品牌供应商、专供季节性产品的中小型供应商、以及支持当地社区的本地农场都保持着稳定的关系，从而来满足顾客多种多样的需求。另外，由于欧美消费者和餐厅偏爱本地食材，当地食材常常作为菜式的主要卖点之一，所以Sysco通常会通过收购本地供应商，切入当地客户供应链。在其众多供应商中，没有一个对Sysco货源的占比超过10%。

依靠庞大的采购数量，Sysco与供应商签订长期采购合同，在原料价格浮动的情况下，依然能保持相对稳定的价格。

解决了上游供应产品的问题，Sysco在物流配送方面的能力才真正得以发挥出来。

图片来自Sysco官网

重资产搭建物流系统

因为Sysco的业务涉及食品安全，而北美极其重视食品安全，再加上生鲜在配送过程中损耗率较高，因此，Sysco在物流布局方面采用自建物流以及收购的重资产运营方式。

经过成立后10年内的大举收购，到1981年，Sysco已成为美国最大的食品配送公司，1988年其又收购了当时全美第三的食品配送商CFS Continental，它在物流配送方面的实力已十分雄厚。

为了满足下游对食品安全和快速准确履约的要求，Sysco采用折叠式扩张战略（fold-out）建立了物流体系，即在距离原物流中心较远的地方建立新的独立运营中心，有效提升物流配送密度，这不仅有助于提升公司响应速度（任意时刻配送、紧急配送），而且可以在多个配送方案中选择最佳路线，优化物流成本。

图片来自招商证券

截至2018财年年底，Sysco旗下的物流中心数量达到332个，物流车数量达到14000辆。这其中，78%的仓储设施和88%的物流车为自有。通过重资产投资建设自有物流体系，为实现较高水平的物流管理、系统升级等提供了保障，同时也形成了不可撼动的市场地位。

正是这些分布在各个区域中心的物流配送设施，才是Sysco接近客户、服务客户、并传递理念的直接入口，也正是这些物流设施的存在，满足了Sysco服务区域内客户24小时收货的极速体验。

图片来自Sysco官网

不可忽视的是，仓储物流具备规模效应，随着业务量的增加，Sysco的仓储物流也效率不断提升，相应的，配送成本也就随之降低。

Sysco的成功，正是因为建立了从采购、物流到前端管理的高效体系，实现了集中化、标准化采购，同时通过建设多个配送中心，既提升了覆盖范围，降低了履约成本，实现了根据不同餐厅需求的高效满足。

4、人员分散，Sysco如何管理？

如今，Sysco的业务分散在在全球90多个国家，拥有330多家分销机构，员工数超过67000名。

如何管理这些分散的组织和员工，是很多供应链公司的难题——如何把握总公司和各个分公司之间的集中控制和放权自治的度？如何防止权力滥用和腐败？又如何避免管得太严丧失活力？跨区域的扩张是否会遇到管理和发展上的水土不服问题？Sysco的探索给这些问题提供了一些回答。

Sysco几十年间的顺利扩张发展离不开其本地化统一管理策略。

一方面，Sysco设立于各地的全资子公司（Operating Companies）多通过收购来取得的，除了财务、采购等后台操作统一由公司管理，这些子公司在当地有充分的独立运营权，前端的运营、人员调配等完全放权给这些运营公司并且让他们自负盈亏。

这样一来，充分激励了子公司，他们不只是单纯执行公司总部下达的指示，而是要不断的进行内部运营流程和效率的改善，从而给自己和公司带来最大的经济效益。

另一方面，作为一家庞大且分散的公司，各个运营公司彼此之间距离遥远，如何做到及时的沟通也是一个难题，这就导致了很多好的实践经验无法得到有效的传播。

Sysco在内部建立了一个BBP (Best Business Practices）最佳商业实践的知识库，Sysco的员工可以在这里分享和寻找解决某个问题的好经验。

Sysco的BBP里，运营、销售、营销、HR、财务管理等各方面都有最佳商业实践的分享，此外还可以看到提交日期、是否经过审核、用户的评分、来自于哪家运营公司、提供者的名字和联系方式、以及这条经验带来的平均效益。

但BBP的运营是一个难题，如果没有好好运营的话，BBP与大多数公司的分享机制别无二致。Sysco设置了详细的运营体系——每一个分仓会有专人负责BBP的收集和发布（按照公司统一的格式和要求），每一个员工都可以献言献策，但是最终的发布需要主管审批通过。

此外，在公司总部的高管团队中，专门有一个人负责定期举办各个分仓的BBP分享，并通过一系列可量化的指标来追踪BBP产生的实际效益，将提升到一个战略的高度。

总的来说，Sysco成功的核心在于——通过并购形成规模效应，然后不断优化供应链和配送体系，扩展产品品类，与此同时，加大自有品牌的比例，增加利润率，辅之以标准化的工业流程体系，将壁垒做高做深，最终形成不可撼动的市场地位。

而今，73岁的Sysco依然在不断变革以适应时代的变化。对于中国版的Sysco来说，想要复制Sysco并不容易，还有很长的路要走。