Costco(COST.US)中国“先天不足”，最大挑战是电商

本文来自微信公众号“商业观察家”，作者：李华。

Costco(COST.US)的主要利润来源是其的付费会员收入。付费会员成为其商业模式的一个重要基点，并围绕这个基础来构建商品服务与业务体系。

因此，Costco进入中国，最大的挑战也在于此，如何让中国中产阶级成为其的付费会员。

这一块并不容易，因为中国人跟美国人在消费习惯、居住形态、生活方式、收入结构、经营要素，以及时间成本等层面都有很大差异。

一、商业客户

Costco代表的仓储式会员制业态在中国并不新鲜，沃尔玛旗下的山姆会员商店20多年前就已经进入中国。

中国的山姆会员商店与美国山姆会员商店则有很大不同，大家可能想象不到的是，尽管中国的居民购买力要大幅弱于美国，但中国的山姆会员商店相比美国却是一个更高端的形态。有更高端的商品选品，以及商品内容、营销组合。

以至于，在山姆会员商店全球600多家店中，前些年的数据是，销售排名前五的店，有3家来自中国，而当时中国的山姆只有不到30家店。

山姆深圳深国投店则是山姆的“宇宙”第一店，“5亿美金俱乐部”，年销超过30亿元人民币。中国大部分区域零售商的年销都比不了山姆的一家店。

这其中的差异是什么？

重要的一个因子是商业客户。

就是说，要消费者付费成为会员才能购物，以及让其购买更高品质的商品（价格相应也高点）。这件事在中国还是需要教育的，消费升级则还是有个过程。

但如果是别人付费帮你办好卡，充好值作为礼品送给你，那消费就比较容易，没那么多心理负担了。

仓储式会员制业态在当下中国其实也是在做一个商务市场。

仓储式的卖场，层高5米以上，货架间的宽度因为是精选品类（3500-5000支sku），购物空间是大幅优于大卖场（过万支SKU），加上只有付费会员才能购物，购物客流并不拥挤，其的舒适程度、购物私密性、成系列高品质商品组成的卖场品牌氛围，以及专享会员的购物体验，对于商务B端市场，以及礼品市场是很有吸引力的。

所以，送山姆的会员卡、储值卡给客户、员工，会比送大卖场的购物卡更体面。被送客户在这样的环境下购物，也会感觉到更舒服、更私密、更有面子，更高品质的商品则能为他们的生活带来更好的想象与体验，这些往往能让他们能留下更美好的购物印象。

而当消费者习惯了更高品质的购物，再让他们“消费降级”，就是非常难的。所以，做得好的仓储式会员制业态，其付费会员续卡率都很高。

举几个例子。

山姆深圳深国投店大概有近三分之一的会员是商业客户。这家店与其他卖场有什么区别呢？

山姆深圳深国投店有三条苹果专柜，其他卖场，看到过哪怕一条苹果专柜吗？Costco的中国首店也有两条苹果专柜。

苹果（AAPL.US)手机等产品在中国的一个很大市场是礼品市场。

山姆会员商店过去每在中国进入一个新城市，它带来的最大影响是，把中高端商业客户吸走了，这些客户的毛利回报是很好的。现在的其他一些卖场，比如大卖场等，基本上对它是没什么影响和办法的。

比如，大卖场当下都在转型食品超市，以前会大量卖大家电、3c数码等，现在卖得已经不多了。

电商的价格冲击是一个原因，但问题在于，没有电商之前，大卖场的家电等因为很多是分销商在卖（如自己销售需要构建售后等团队），多了流通分润环节，相比专业店如苏宁、国美（00493）等，在价格成本上也是没有完全竞争力的。

那么，为什么以前能卖？

因为像家电等大件耐用消费品，有一个价值在于，单值高，能消化储值卡。

如果仅仅靠蔬菜等民生低单值商品，一些消费者的储值卡用可能一年都用不完。所以，现在大件耐用消费品卖得少了，也可能是说，商业客户也少了。

山姆前几年是戴森在中国的最大销售渠道。它还会卖天鹅绒的棉被与专供年份茅台，新城市新店开业会与游艇、豪车进行组合营销。Costco在中国的首店营销，也纳入了大量奢侈品与茅台元素等。

这都体现了商业客户的价值。

当然，除了商业客户，仓储式会员制业态未来能不能做成更大市场，还是在于能不能抓住庞大的中产阶级。商业客户则是起步。

商业客户对于自有品牌经营也有很大价值，有足够的商业客户能让自有品牌商品更好做起来。

比如，餐厅、要求相对高的单位食堂等，这样的B端客户更专业，他们的采购行为受品牌影响较小，只要商品好，他们更容易接受零售商的自有品牌商品。而不像当下中国的C端消费者，C端消费者的购物行为受品牌的影响，还是比较大的。

二、计划性

要开启更大的付费会员市场，那么，一定是要切入中国广大的中产阶级群体。要教育这个群体为成为会员付费，让他们能安心购买更高品质的商品，从而引领消费升级。

那么，消费者为什么会愿意成为付费会员？

《商业观察家》认为，让消费者成为付费会员，从购物行为来看，零售商需要打造出计划性购买场景。

就是说，只有消费者在做生活计划时，做生活开支规划时，她才会算会员的权益，比如，成为你的付费会员能省多少钱，能得到多少价值回报。

如果不是计划性的，零售商的会员权益，消费者通常看都不看，更不要谈论让他们付费成为会员。即便是偶尔的冲动性购卡，最终成为了付费会员，未来的续卡率也可能会面临挑战。

那么，要如何打造出计划性购买场景？

首先，要高频。

对于消费者日常生活的刚需是要全覆盖的，包括生鲜、食品、日化、日百都要做强。越高频，越经常性的购买，消费者的价格敏感度就越高，就越会计算会员权益。如果是一两年才买一次的东西，消费者干嘛要每年都付费成为会员呢？

其次，提供新鲜感。

计划性购物都会呈现出目的性购买特征，是消费者主动前来选购，仓储式会员制业态选址低租金成本的城郊，是让消费者开车前来购物，往返交通时间通常都需1-2个小时。

那么，这种新鲜感就需要适配消费者的购买频次，是一周来一次，还是一周来两三次。

没有购物频次，就没有粘性，会员续卡率会很低。

购物太频繁，零售商商品更新压力大，消费者每次买的东西则不多，只是为一两天的需求来购物。

那么，买得不多，消费者每次购物又要在交通时间上花费1-2个小时，不太方便，购物频次就很难持续。

所以，要为计划性购物场景打造出适配的新鲜感，来控制购物频次。要在覆盖消费者日常生活需求下，进行有节奏的内容持续更新。

新鲜感还有两个层面的价值。

一方面，要满足家庭周末休闲购物需求。

仓储式会员制业态，消费者单次购物花费时间更长，一般是利用周末休息时间来购物。

所以，占用消费者周末时间，你得提供理由。新鲜感就是家庭周末休闲购物的一个理由，是驱动家庭消费者前来的理由，也是引领消费升级的一个理由。

如果是一层不变的商品内容，家庭消费者逛久了，购物可能就变成任务了，而不是惊喜、休闲与愉悦。那他们干嘛要浪费难得的周末休息时间。

周末这个场景，仓储式会员制业态一定要抓住。因为周六日跟周中相比，消费者购物时会更希望吃点好的，在这个时点购物，相对更容易购买高品质商品。

另一方面，新鲜感也意味着差异化，需要独特的商品、品牌来支撑新鲜感。

而只有形成独有的商品体系，零售商的品牌价值、消费忠诚度才能更好凸显。独特商品与品牌是消费者之所以目的性前来购买的理由之一。

中国现在的很多卖场一个问题则在于，消费者的忠诚度不高，到你这购物很多时候只是因为你刚好就在家门口，而不是因为忠诚。

目前来看，按Costco的模型，自有品牌商品往往都会占到卖场SKU的近30%。其中国首店的经营，也能实现成系列的美式进口风，为消费者带来新鲜感。

Costco面临的挑战是，后续的更新运营，以及与山姆会员商店形成差异化。

最后，计划性购买场景与付费会员经营，要有“原则与纪律”。

《商业观察家》过去有次采访山姆会员商店中国区CEO文安德，文安德讲到其刚履新时，沃尔玛全球CEO董明伦问他，做会员制业态最重要的是什么？

董明伦的答案是：原则、纪律。

《商业观察家》对这句话的理解是，原则和纪律其实就是标准化，从品质、价格、到服务等的标准化执行。

需要给消费者稳定预期，以让消费者安心购买。信任才能更好建立，会员的续费才能持续。

会员制业态其实做得是“存量”客群，“新晋”的中产阶级并不缺吃穿，有得是购买吃穿用的渠道。所以，需要树立一个更高的标准，来抓住“存量”客群。这个标准是可预期、可视、可确保执行的。

因此，习惯玩“套路”的人群可能做不好会员制业态，因为消费者最终都会看穿。

看仓储式会员制业态，在对商品品质验收把控、供应商的选择、临期商品处理、食品安全等等方面，其实都是当下零售业态的最高水准之一。盈利模式也不是传统的进场费等模型了，而是自控、自营、自选，强管控的会员付费盈利模型。

它们在零供合作等方面所表现出来的契约精神，也是最有口碑的。

三、服务

服务是有附加值的，也是建立消费粘性和差异化的重要手段。

服务的价值很高，“变现”方式则多样，很多零售商的服务并不直接对服务内容收费。像Costco的服务“变现”也主要是通过会员付费购买会籍来“变现”。

比如，Costco在美国经营的换轮胎、免费做动平衡的服务，“无条件”退换货等服务，既是计划性消费的一部分，可以让消费者定期前来。也是会员价值的一部分。

在中国，根据山姆之前的经营，也提供包括洗牙等免费服务的会员权益。

此块内容，Costco在中国将要面临的挑战是什么呢？

就是Costco在美国的很多服务内容，在中国可能没有办法完全复制过来。

比如，关键性的根据车构建的周边服务场景很难复制。仓储式会员制业态需要消费者开车前往，与车相关的服务场景是非常重要的，汽车保有量也是判断一个市场成熟度的重要指标。但Costco在美国，甚至中国台湾做得很好的类似加油站业务、汽车经销业务，及服务等等，是很难完全复制到中国大陆的。

而如果提供不了像美国那样，可以围绕会员制经营所打造的完善服务场景，那么，其在中国针对中产阶级的会员经营就可能会有更大挑战。

因为商品的零售通常都是低毛利业务，如果商品售卖的毛利很高，那竞争者就会非常多。即便是自有品牌商品，你趟出来的“路”，也会导致大量“仿制”的同类型更低价商品大量出现。

所以，服务能起到抬利作用，是建立消费粘性与差异化门槛的很重要基础。

在会员制业态的经营表现上，就是愿意付费成为会员的人群增大，以及续卡率很高。

举个简单例子，亚马逊在美国的prime会员为什么能做起来，很重要的一个支撑就是配送服务免费。在美国的高人力成本市场环境下，这比较容易凸显出会员价值。

四、电商

以Costco为代表的仓储式会员制业态，在中国面临的最大挑战会是什么？或者说，最大的竞争压力来自那？

《商业观察家》对这个问题想了很久，我们的结论是电商。

传统实体零售，无论大卖场，还是社区小店，其实都很难根本性影响到Costco。但电商则会在以下四个层面造成影响。

1、周末“替代”。

盒马在上海市场的经营，有一个明显价值是，其对于门店周边人群的周末休闲时间的“替代”是比较明显的。

就是说，以前家庭消费者会更多去大卖场过周末，逛一逛买东西。

现在盒马这种形态出来后，基于数字化所实现的商品更快速更新、基于餐饮带来的体验提升，能为消费者带来更多的新鲜感，以及体验功能。对周末消费场景的替代是比较明显的。

他们基于数字化发展带来的商品换新准确率，也大有匹配，甚至超越会员制业态的趋势。（会员制业态也是基于会员数据运营）

而由于盒马的门店在市区，因此，消费者如果在市区内就能一站式购齐、感受到“新鲜”，并有良好的购物体验。那么，仓储式会员制业态需要人们驾车花费1-2个小时去郊外购物，就会面临挑战。

目前来看，像盒马这样的形态，未来会往社区生活中心走，近期将开数字化的社区购物中心，类似电商的“周末替代”还是在不断迭代的。

2、购物行为。

Costco代表的仓储式会员制业态，做的是大包装商品、计划性购买，选址是在低租金成本的城市郊外，所以，是依靠做大单品采购量、降低运营成本来为会员提供性价比。

但中国的电商呢，现在经营的是小包装商品，通过1小时达到家业务，努力培育得是消费者更方便、更随意的购物方式。是反着来的。

这种策略有没有效果呢？

《商业观察家》早前对一些山姆会员商店的用户有过访问，有一些用户声称，自从家边上开出了提供1小时达到家服务的中高端电商门店后，他们去山姆的频次是下降的。部分甚至称是大幅下降的。

而如果消费频次降低，就会威胁到会员续费。所以，能看得出，电商对于仓储式会员制业态是有分流作用的。

在中国，电商也以迭代闻名，如果他们在“原则、纪律”等层面的表现，有所进取，这种影响也可能会越来越大。

看山姆在中国的经营，也会发现，它们在线上业务一块，进行了大幅投资，并寻求快速进步。

3、商业客户。

电商对B端商业客户市场的侵蚀很大。这种侵蚀从麦德龙中国的过往经营，能很明显看到。

现在，京东（JD.US）企业购已经握有中国B端市场份额的第一。各大电商平台也都在往这个方向投入。

4、服务替代。

中国电商的强大，会发现在海外发达市场，许多由实体门店承担的服务内容，在中国则都被电商替代了。

从过去的水电燃气通讯等生活缴费，到现在的汽车保养、金融支付、旅行酒店、文化娱乐、修理、二手交易、上门O2O服务等，甚至是未来的体检、健康等服务。

电商无处不在。越高频、越刚需、越具粘性的服务内容，都被电商占据了。

所以，要如何找到像在美国那样的服务空间？如果没有具有竞争力的服务内容，会员价值是打折扣的。