组织架构调整年检，腾讯(00700)的这365天

9月30日，正好是腾讯(00700)调整组织架构、全面进军产业互联网的第365天。

期间，腾讯面对的挑战并不少，游戏行业的政策影响，广告行业的疲软，都让业绩承压;且市场中的基因论对于腾讯进军产业互联网并不看好。

所幸，2019年上半年，腾讯交出了一份整体稳健的成绩单，收入同比增18.53%至1744.8亿(人民币，下同)，扣非归母净利润同比增长23.88%至346.89亿元。

不过，对于资深的投资者而言，更在意的莫过于腾讯组织架构调整带来的变化，毕竟产业互联网才是决定腾讯未来十年发展的关键所在。

经过一年的摸索，新成立的PCG(平台与内容事业群)与CSIG究竟有何变化?基因论是否符合腾讯当下的发展状况?组织架构调整一年来，腾讯发生了哪些化学反应?

从剧烈争吵到逐步磨合的PCG

“最大的挑战来自于我们内部的整合，怎样把来自不同 BG的 干部和人员的思维、方法论统一，从而提升工作效率，这是最大的挑战。”当被问及组织架构调整这一年来所面临的挑战时，腾讯首席运营官任宇昕这样回答。

PCG的成立，建立了高管合伙人制度，除了任宇昕外，其他8位VP均来自不同的BG，各高管都很有想法，曾就短视频究竟要不要做，要怎么做，发生过激烈争吵。

但随着考核与激励的调整，责任由个人承担向高管团队承担转变后，打造了利益共同体，高管共同面对挑战，共同制定目标的氛围逐渐形成。出于短视频发展至今仅有四五年时间、未来发展和演变还有很大可能性的考虑，PCG关于“短视频要做，微视也要做”的共识就这样产生了。

不过，微视的落后则是PCG面临的一大难题。据艾瑞咨询数据，抖音的月活已超4.4亿，快手超3.2亿，今日头条的西瓜视频、火山小视频合计月活超3.5亿，而微视月活还未突破4000万。短视频明显是PCG的短板。

面对行业的变化和压力，PCG重新梳理了业务逻辑，即以产品驱动业务发展，持续打造精品内容，而非由竞争驱动发展，并在此基础上打造技术中台和内容中台。

腾讯已在长视频领域拥有领先的优势。2019年大热的美食文化纪录片《风味人间》、现象级综艺节目《创造101》、精品大剧《扶摇》与《如懿传》，暑期爆款《陈情令》与《全职高手》等均出自腾讯视频。腾讯影视则深耕精品内容，参与和发行了29部电影(包括《流浪地球》、《阿丽塔：战斗天使》、《黑衣人：全球追击》等)，全球票房超460亿元人民币。除此之外，动漫的打造逐渐被市场认可，且腾讯通过阅文集团积累了大量IP，核心竞争力明显。

而技术中台与内容中台的打造，则是向开放协作的工作方式转变，在让前端业务与中台协同发展的同时，前端业务可将核心能力与资源积累沉淀到内容中台和技术中台，以此实现资源的协同使用，提升业务效率。

技术与内容中台的打造，能否结合长视频的领先优势，让PCG在短视频这条长赛道上探索出新玩法，这是腾讯要向市场证明的。

差异化战略下的“数字广东”

相较于PCG在短视频领域的落后，外界对于CSIG的发展则更为疑虑，市场中不乏基因论的声音否定腾讯关于CSIG的拓展。这种观点认为，以2C起家的腾讯，难以适应2B的转型。这样的结论并不客观，甚至有失公允。CSIG发展的关键在于，怎么做、如何做?

“腾讯对产业互联网极为重视，我们有了更清晰的架构、更明确的目标，我们团队在往这个目标狂奔。”这是云与智慧产业事业群(CSIG)总裁汤道生最近一年的切身感受。

可见，随着C端流量红利的耗尽，产业互联网已成为互联网巨头下个十年的新增长点，腾讯对此有了足够的认识并给予了重视。

文化、价值观的转变是CSIG行动的重要一步。“由于CSIG面对的客户主要是2B和2G，我们在腾讯原有的价值观上进行了延伸，即以客户为导向，实现客户价值，赢取客户口碑，更多倾听客户的声音，并让员工价值观由合作向合作承担转变。”这是汤道生对CSIG文化变革的总结。

不过，与软实力相比，战略更为重要，如何在竞争剧烈的云服务商中突围，CSIG需要一个方向。“我们要走的路，是选择与腾讯优势比较接近的路径发展。”这是汤道生这一年对战略的思考。

该战略有其独特性，即从产业下手。腾讯在通讯领域、音视频领域、广告业务领域具有明显优势，且在营销领域有经验积累，基于这些原本的优势以延伸2B服务、2G服务，从而将优势最大化。

与此同时，CSIG强调去中心化的开放性，即仅做数字化助手，提供统一中台，让合作伙伴去建设和打造应用。其开放性不仅体现在去中心化，更注重于在不同的层面采取开放的合作态度，从而为客户提供最佳的解决方案，这其中便包括采用客户指定的硬件。

与华为云这样的硬件玩家相比，腾讯在云服务运营、C端用户营销获取、以及大数据上更具经验。

而去中心化平台的好处，则在于生态伙伴的快速积累。“我们的服务能力是有限的，零售商、品牌商数量太多，最终打磨下来的运营方式是要把中台的资源输送给我们的服务商和生态合作伙伴，让他去服务于更大范围的零售客户群体。”显然，去中心化的方式给予了生态伙伴更强的自主性，这在吸引生态伙伴上具有优势。

“数字广东”便是标杆性的例子。腾讯在与广东的政务合作中发挥了2C的优势，协助推出“粤省事”服务，助力广东省级政府网上政务服务能力指数由上一年度的全国第四跃居至第一。而数字广东项目则由腾讯的超过1400个合作伙伴协同完成，打造生态系统的能力已有所体现。

智通财经APP获悉，“粤省事”服务将在2019年推向广东省的21个地市，且腾讯已在贵阳落地了数字贵阳，在广东的项目也已推广至内蒙古乌兰察布市。此外，与山东、江苏、广西、云南、湖北等省份也正进行合作商谈。

进化才是关键

事实上，B端、G端业务容易形成先发优势，因为客户迁移的成本远远高于C端。而在B端、G端业务形成规模后，竞争壁垒将快速提升，从而表现出规模效应强、边际利润高的特点。因此，打造标杆性的成熟产品，是做大做强产业互联网的第一步。

在有标杆性产品之后，推广难度将有所下降，而成熟产品方案则可快速复制到其他相近的领域中。“我觉得我们是在建立基础的能力和基础的模块，在某些地方投入把模式贯通完善，然后再让更多的合作伙伴把这些模式复制到更广泛的行业里，这是比较清楚的方向。”在谈及数字化业务的推广时，汤道生表示。

当然，即使腾讯已经有了标杆性的产品，市场仍有声音疑虑腾讯云的落后是否会阻碍CSIG业务的推广速度。

“云确实很重要，所有的应用服务都要在云的基础设施上搭建。不过在跟客户谈合作、谈需求的时候，我们发现客户一般不会侧重于基础设施。相反，他们更关心的是数字化、大数据与场景的结合，以求对业务瓶颈的快速突破。”市场预料的客户需求或许与实际存在一定的偏差，而汤道生给了我们答案。

其实，腾讯云目前的处境和发展路径的演化与微软云较为相似。2009年时，微软Windows Azure还难以与亚马逊、谷歌、Salesforce.com和VMWare等云业务匹敌，且SQL Azure还面临着 IBM、Oracle和其他开源产品的围剿，竞争十分剧烈。

但微软云在萨提亚•纳德拉的领导下走开放道路，其与Salesforce、Facebook 、亚马逊等对手都保持着合作，不吝啬展示对手产品的机会，只为围绕用户需求提供最佳的解决方案。据IDC数据，在2019年一季度时，微软在亚太地区公有云中的排名，位列第三位。由此可见，腾讯云的发展路径是可行的。

不可否认，腾讯的部分产品和业务确实有所落后，这也与赛马制有一定关系。赛马制更倾向于竞争驱动，而该模式的弊端在于，遇到竞争对手会反应过激，将战略资源投向追溯别人、追赶别人的竞争领域，造成资源的巨大消耗和浪费。

好在进行组织架构调整之后，赛马制在PCG和CSIG中被取消，并引入了合伙人制度，打造内容中台和技术中台，贯通了各BG间的阻碍，进一步协同内部资源的高效使用。

无论是PCG还是CSIG，经过这一年的思考摸索，除了在文化和价值观上的统一外，双方的战略打法更为明确，方向更加清晰。且CSIG的标杆性产品“数字广东”得到市场认可后已在大力推广，超过1400家生态伙伴的参与则证明了腾讯打造数字化生态系统的能力。

即使腾讯当前的PCG、CSIG业务仍存瑕疵，但基因论显然有失公允。毕竟作为灵长类的我们更深谙一个道理，进化有时比基因更决定成败。

产业互联网的黄金十年刚刚开始，客观理性的看待这一场新的互联网趋势，或许会让投资者受益匪浅。