路易威登成长启示录——造就品牌热和传奇掌权人共塑传奇

本文来源微信公众号“燕首席”，作者中信建投社服。原标题：全球最大奢侈品集团成长启示—《路易威登的秘密》读书笔记。

路易·威登作为世界第一奢侈品品牌，在变化频繁的时尚世界里，始终保持着极具吸引力的品牌形象。其母公司路易酩轩集团是世界第一奢侈品集团，在全球拥有四千多家家门店，拥有超过70个品牌，旗下包括路易威登(Louis Vuitton)、迪奥(Dior)罗威(LOEWE)思琳(Celine)、娇兰(Guerlain)等著名奢侈品品牌。

自2019年初以来LVMH集团股价上涨超过51%，市值已经从1328亿欧元上升至2006亿欧元，突破2000亿欧元大关，约为其竞争对手开云集团市值的三倍。目前LVMH集团已成为欧元区市值第二大的公司，仅次于石油巨头荷兰皇家壳牌集团的2060亿欧元市值。据LVMH对外公布的集团2018年业绩，数据显示2018年全年营业收入达到了468亿，利润达到100亿欧元。2018年亚洲市场的销售额占比达全年营收的36%，中国市场的销售增长维持在10%左右。

路易·威登的发展历程

19世纪上半叶，一个在法国东部侏罗山脉(Jura Mountains)中长大的少年，怀抱梦想独自一人前往巴黎。对贫困的少年而言，除了步行以外别无他法，他在路上共花了两年的时间，终于抵达了巴黎。从此，16岁的少年开始在木箱制造兼包装业者的店里工作，当时，从事木箱创造还兼营行李打包的工作。具有卓越打包才能的少年受到赏识，不久开始为皇宫提供服务，获得了为拿破仑三世的王妃欧仁妮皇后专业打包礼服的殊荣。由于欧仁妮皇后的喜爱和惠顾，路易·威登于1854年在巴黎的繁华街道卡普西努大街4号开设了旅行用箱包的店铺。路易·威登得到王公贵族们的支持，它的商品不久就取得了“贵族用品”的地位。

在1889年的巴黎世界博览会上，路易·威登展示了他的行李箱并荣获金奖，从此路易·威登的产品与服务日益受到世界各地的广泛关注.

路易·威登的儿子乔治·威登继承了心灵手巧的家族传统，在1890年他发明了特殊的锁扣“5-tumbler”。路易·威登通过锁这一配件使消费者产生“牢固的印象，从而触发“路易・威登=锁=固”等一系列的联想。1896年，他在Monogram帆布上印制了著名的“LV”商标，这一设计有效的抵制了盗版生产，更重要的是这令路易威登开始作为品牌象征注入人们的观念。

1977年，威登家族做出了一个大胆果敢的决策，把家族企业的“所有权”和“经营权”分离。威登家族的第四任传人亨利退居该公司的董事长。公司总经理一职由没有血缘关系但却是家族女婿的亨利·拉卡米耶担任，主要掌管公司的生产和销售部门。

1978年，路易·威登进军海外，日本分店正式成立。

1986年，路易·威登又迎来一个事业发展的重要机遇。时任总经理的亨利·拉卡米耶做出了一个大胆的经营策略决策——合并。路易·威登集团和酩轩·轩尼诗集团合并，两家公司以各自出资一半的方式成立了路易酩轩股份公司(LVMH Moet Hennessy·Louis Vuitton)。路易·威登当时的总经理担任集团的总经理，酩轩·轩尼诗当时的总经理阿兰·舍瓦利耶担任经营会议议长。

1988年，阿诺特成为路易酩轩集团的大股东，但集团最高决策层仍然维持着拉卡米尔和舍瓦利耶两人分治的双头格局。

1989年1月，伯纳德·阿诺特用暗中准备的大量资金，在巴黎证券交易所开始了对路易酩轩集团股票大扫货，在36小时内的交易时间内一举购进了约8%的路易酩轩集团股份。阿兰·舍瓦耶被迫辞去集团经营会会议议长的职务，由伯纳德·阿诺特接任。同年5月，路易威登家族成员和亲属从路易酩轩集团的经营阵容中消失。

1999年，时尚界的品牌并购战争拉响，路易酩轩集团大胆地进行了多场大规模的收购。除了收购大量知名品牌，路易酩轩集团还与一直以来的亲密伙伴普拉达联手出资获得了芬迪品牌51%的股份。同年，路易·威登与古驰的战争拉开帷幕，古驰对路易·威登的收购展开了顽强的抵抗，并最终取得胜利。

路易·威登:造就品牌热

在竞争的时代中，经营者需要牢记的是：只有精品或是真正拥有内涵的商品才能生存下来，金玉其外、徒有其表的品牌将愈发举步维艰。在现在这个时代，人们更加关注品牌的真正价值。即使说是面临经济危机，当遇到能够真正激发消费者购买欲望的有价值的商品时，人们依然会出手购买。同时，奢侈品市场具有矛盾性和复杂性的双重特性，它体现在如下各个方面：必须将服装设计师、服装缝制等专业人士的创造性、艺术性与卓越的现代市场营销手法结合起来。品牌若要在愈发激烈的国际竞争中获胜就必须大幅度提高自身价值，面对这一重要的课题，本书展示了路易·威登品牌许多值得我们借鉴的地方。路易·威登以强大的品牌个性为武器，采用一系列的经营策略从竞争激烈的众多品牌中脱颖而出，其经营策略包括其他品牌无法模仿的商品、超越价格的独特价值、独立的流通渠道、特立独行的促销手法等。路易·威登率先开创的奢侈品品牌“不以价格竞争”、“以品牌个性为武器”等经营策略，在全球范围都取得了巨大的成功。

抵制仿冒品

路易·威登在经营品牌的过程中，认为次品带来的顾客信任受损是最大的问题，因此，对“正品”的价值尤为重视。路易·威登一直秉承生产优质耐用商品的传统，坚决抵制仿冒品的流通。正因如此，顾客们给予了路易·威登产品最大程度的信任。

好品牌总是无法摆脱被模仿的命运，1888年，路易·威登在忍无可忍的情况下，终于想出一条绝妙的对策，那就是“Twelve Damier”(十二棋盘格)图案的诞生。他将这一图案进行了商标注册，这是世界上首个用面料图案注册的商标。

虽然完成了商标注册，但是棋盘格的方格图案并不是很复杂，仿冒品时隔不久又重新出现在市场上。在1896年，威登家族的第二代掌门人乔治·威登发表了以LV字母和花朵、星星组合出来的“Monogram Canvas”(字母组合图案帆布)。无比复杂的图案是这款设计的最大特征。可以说，正是对打击仿冒品的坚定执着，造就了这款无法轻易被模仿，且在当时非常罕见又极其复杂的图案设计。

路易·威登的历史就是一部与仿冒品的斗争史，这段历史在其官方网站以及各类杂志的特辑上都有刊载。刊登与仿冒品的斗争历史，实际上也是抵制仿冒品的对策之一，也可以说是品牌的荣誉证明。

缔造品牌的传说

以路易·威登为代表的奢侈品品牌，绝对优质、设计感、流行魅力，再加上品牌的家族历史以及神话般的佳话传说，构成了品牌的重要魅力因素。路易·威登对品牌本质的理解非常透彻，其品牌价值在传说的氛围中孕育而生。路易·威登的创业传奇即“品牌传说”的起源，这个传说在路易威登的产品中都有所体现。

例如，路易·威登经常在产品上使用“Since 1854”这一始创年份的数字;在现在路易·威登与世界许多一流的创意人士合作并推出相关作品，但是创始人家族仍然保留着“该商品不能以路易·威登的名义销售”的否决权。

对于消费者来说，路易·威登这种拥有高附加值的品牌商品，其悠久的历史和品牌由来，可以舒缓他们在购买时因高昂的价格而产生的“心痛”。作为“传说”的素材，创始人的历史和全球VIP顾客喜爱的纪念性商品至今仍被妥善保存。路易·威登很好地理解了传统所具有的价值并最大限度地活用，从而树立了它特有的品牌形象。

“合理定价”策略

在销售价格上，路易·威登定价时绝不采用“尾数定价”和“声望定价”策略。尾数定价方法在全球范围内广泛存在，其能让消费者多少感受到价格实惠。但路易・威登不使用尾数定价，作为奢侈品品牌如果在消费者的心目中存有尾数的印象，那么消费者的购买心情肯定会受到不良影响。另一方面，路易·威登也没有采用“声望定价”策略，即没有采用消费者能够明显感觉到的高价来彰显其品牌的高质量。路易·威登原本是生产行李箱的公司，作为接单生产的商业模式，它的产品价格一直是根据客户订单的单个行李箱所累积的成本，如原材料成本和人工费等，再乘以一定的比率来制定。路易·威登现在的定价策略仍然与过去大致相同，在所有的商品生产成本的基础上统一乘以一个相同的固定比率系数(即毛利润率)，之后再稍加调整确定最终价格。在这个意义上，路易·威登产品的定价是非常诚实的。如此一来，作为奢侈品品牌的“易理解度”又提高了路易·威登“传说”的可信度。

“永远不打折”是路易·威登维护品牌价值的另一个定价策略，也体现了其价格策略的核心“对所有的顾客以相同的价格销售”。这一策略不仅仅是用高价维护奢侈品的高端地位，路易·威登还用“涨价”锁定高端消费者。从长时间轴来看，富豪阶层的收入水平每年都会保持着一定的增长幅度，“涨价”意味着先买的永远比后买的便宜，这样路易·威登逐渐在消费者心中建立起“保值升值”的印象。它深知“不向下扩张并能创造价值”的奥秘，并由此获得顾客的信任，提高品牌的价值。路易·威登通过不降价策略和不设立二线品牌、不进行品牌授权生产等形式践行积极地“不为”和“中止”的策略。路易·威登绝不选择仅以盈利为考量的目标，而是凭着不盲目扩张品牌的勇气，将品牌事业日益壮大。

坚持手工制作

路易·威登的产品均由手工制作而成，并且这种“高成本”的生产工艺流程一如既往保持至今。路易·威登原本就是制造箱包的手工匠人所创建的品牌，因此公司一直以来十分注重对工匠的培养，工匠精神已经深深地渗透到品牌的DNA中。满足客户期待，坚持选用最好的材料手工制作，这无疑是人们认可路易·威登产品的具有特殊价值的原因之一。手工制作使得产量受限，无法大量生产，品牌与产品的附加值也就由此产生。虽然说路易·威登是“奢侈”和“时尚”的代名词，但品质才是长期俘获消费者的最重要因素。同时，路易·威登有着完整全面的服务体系，几乎所有的店铺都有专业人员负责维修服务，也受理邮寄维修，并提供维修品的质量检验等服务。顾客判断商品的标准简单来说可以概括为两点，即“产品性能的好坏”和“经久耐用程度”。维修服务制度很好地实现经久耐用这一点，同时，它也向消费者传达着路易·威登可以做到“优质产品经久耐用”这一信息，品质是消费者对品牌根深蒂固的印象，这使品牌号召力更加稳定持久，营造出更可信赖品牌的氛围，提高了顾客对品牌的忠诚度。

从顾客视角挖掘价值

假如，其他企业也模仿路易・威登的做法，认为只要手工制作就可以创造附加价值，因而全部采用手工制作来生产产品，那就大错特错了，这种想法不过是自以为是罢了。问题的关键在于顾客是否希望购买的商品是由手工制作而成的，也就是说，能否从顾客的视角发现公司的价值。

路易・威登的产品如果采取机械化生产方式成为量产产品，它的生产成本会下降，盈利也会因此而增加，但这样做的话，品牌魅力必然会逊色很多。而且，面对市场增长的需求，路易・威登也不会放任自己的生产能力一直低下。在这两者之间选择一个平衡点，这才是真正的路易・威登。一方面是追求生产效率的精益生产方式，另一方面是追求附加价值的手工制作生产方式，路易·威登将这两种表面矛盾的生产方式完美地结合起来，这里包含了品牌出类拔萃的管理能力。

兼顾传统与创新

消费者的个性化喜好和取向正在日益增强。这种发展趋势要求品牌对此能够做出积极的回应。成本费者千差万别的个性需求，品牌如何恰如其分地回应才是胜负的关键。为什么路易・威登的店铺里总是人潮涌动呢?因为路易・威登总能满足顾客的需求，使他们在店铺里每次都能发现一些新的东西。市场的偏好在一刻不停地变化，如果不具备拉动引领市场变化的能力，品牌的魅力不免会逐渐消退。从这个意义上讲，路易・威登一直在不懈地努力着，并且，它的着力之处大多在消费者不能直接看到的地方。正因为如此，路易・威登才能在每季都能打造出对顾客极具吸引力的店铺。

兼顾传统又锐意创新，这句话说起来非常简单，实际操作起来却异常艰难。路易・威登正因为成功挑战这一难题，或者说不断成功挑战这个难题，才成为顾客心目中顶级的品牌。

掌控价格和流通的管理方式

路易·威登开拓日本市场，迈出了走向国际市场的关键一步，由此开启了品牌全球化经营的格局，其在日本采用的流通、价格、市场营销等战略，大多成为了日后路易·威登全球业务的参照标准。路易·威登品牌从注册地法国开始起步经营，历经百年，成为全球化经营的顶尖奢侈品品牌。但人们并不知道，如今名声显赫的路易·威登在20世纪70年代只拥有法国巴黎总店和尼斯店两家店铺。品牌真正意义上的世界性市场扩张则是在20世纪70年代之后，施行真正的世界性扩张战略的起始点选在日本。当时的日本由于正规渠道提供的商品无法满足市场需求，因此，商家以高级品牌商品的稀缺性为煽动理由高价出售商品，且各店铺售价也参差不齐。如此一来，路易·威登家族经过多年培养而成的“顾客信任”就无法传递到日本市场。因此，在日本开设分店，一是规范路易·威登商品销售渠道，以正当价格出售路易·威登商品，二是成功开拓了日本这个极具实力的海外市场。

1978年，路易·威登在日本注册法人企业——日本分公司，秦乡次郎接受日本分公司的社长任命，在日本开设第一家路易·威登零售店。这是对日本传统商业模式的一大改革，秦乡次郎的计划彻底改变既存的批发商与零售商的关系，从而实施理想的商业模式。秦乡次郎非常重视构建新的流通体系，即构建一个可以完全体现路易·威登制造理念、品牌形象和灵魂的流通体系。

路易·威登首先在东京、大阪开设了6家店铺，这些店铺全部以“店中店”的形式设在百货商场或酒店内。虽然，在百货店的楼层中开设品牌店中店现在已经是业内的普遍做法，但在当时几乎是不可能实现的店铺形态。设有路易·威登专卖店的各百货公司，对路易·威登的产品承担各项责任，完全不经过中间环节直接自主地通过各公司的巴黎分公司采购产品。路易·威登在日本公司不需要承担产品进口代理的职能，取而代之的是承担“品牌管理”的重要职责，如提出抵制仿冒品及非正规进口公司的对策等。

路易·威登的品牌管理范围之广前所未有。简而言之，这种模式就是百货公司从巴黎采购商品，在路易·威登风格的专卖店中，由路易·威登的员工进行销售。不通过进口商，直接从巴黎采购商品，路易·威登保有价格决定权且管理销售现场，这意味着“由路易·威登支配流通和价格”。

品牌形象的传播策略

终端店铺整体呈现路易·威登世界观。秦乡次郎认为仅仅依靠商品的陈列不能向消费者展示路易·威登品牌的世界观。于是，他一直致力于发挥店铺整体的效果来传达品牌的形象与理念。在进入日本市场的初期，专柜设在商场楼层的一角，并以隔断墙围住专柜内只销售路易·威登的产品。在内部装修、道具、地毯等方面更是呈现出与法国店铺相同的路易·威登的世界观，对所有的细节进行统一，包括从优雅的家具到购物袋。

更加值得关注的是，路易·威登在入驻百货商场时，每次都要确保取得一楼的“黄金位置”。路易·威登坚定地认为如果入驻条件不够理想，就无法体现品牌的世界观。正是因为这样的一种执着，店铺才能成功地发挥树立品牌形象的重要作用。在直营专卖店方面，路易·威登在开设过程中与世界一流的建筑设计师合作，将全球范围内的店铺交付给这些引领现代建筑潮流的国内外建筑大师，由他们设计店铺的整体空间。这种合作又成为大众传媒的热点话题。

在百年的历史中，路易·威登品牌拥有众多名人顾客，但对某一个特定的名人不过分依赖，这是路易·威登的另一大特征。因为，即使品牌传播启用最具影响力的名人，一旦固定合作，随着名人的衰老或影响力下降，品牌形象也不可避免地衰减，这种事例在以往的其他品牌中也屡见不鲜。人的一生沉浮不定，时光有限，如果一个品牌将自身与某一个特定人物绑定在一起，品牌也可能变得不稳定，甚至有可能到达生命的终点。为了使品牌持续提升，必须规避这一风险，而路易·威登的高明之处就在于清楚地认识到了这一点。路易·威登选择向客户提供“特别定制”服务——“明星+定制款”的营销模式，这在路易威登塑造高端品牌的过程中发挥了至关重要的作用。这种特别服务为特地客户提供世间独一无二的订制产品，满足这部分客户的特殊愿望，并由此不断创造出新的“女神”以及创造出新的“传说”。例如，1965年，奥黛丽·赫本委托路易威登为其定制一款更轻便小巧的Speedy，这款委托定制生产的Speedy迅速成为了潮流单品，时至今日依然广受欢迎。

注重丰富度的广告策略

路易·威登的广告注重“丰富度”而非“广度”，简而言之，它的广告不是为了扩大市场占有率，而是扩大心理占有率(即品牌感知)，注重对已有客户的深度维护。比起付费广告，它往往更注重形成热门话题，使自己的品牌或者商品出现在各种报纸、杂志以及其他大众传媒的版面上。例如，路易·威登会举办盛大的豪华派对制造媒体热点话题，以达到宣传目的。

在本书中，长泽先生从上述的路易·威登在日本的销售环境、销售渠道、价格策略、品牌推广与维护等角度展示了这段独具特色的品牌运作经历。同属东亚的中国市场，从市场成熟度较高的日本市场以及路易·威登品牌经营的深度剖析中可以发现许多为我所用之处。在路易·威登国际化市场的运作上，路易酩轩的集团化和品牌并购战略为其占领海外市场也起到了至关重要的作用。

刻意营造“门口排队”的店铺

日语中有种说法叫“门口排队的店铺”，指的就是路易威登这种让人关注的店铺。顾客的派对现场是路易威登刻意营造出来的。这种做法的前提是品牌必须获得顾客的认可，店铺里有值得顾客排队的商品和服务店铺前顾客排队，这种事情本身就是一个很好的宣传。行人从店铺前经过时，会想知道那些人为什么排队，而且排长队的情况还可能会出现在综合节目或者新闻报道、杂志等媒体上，具有面向大众展开传播的可能性。

排队也发挥了筛选顾客的功能。那些耐心等待进入店铺的顾客往往是内心和善、通情达理的路易・威登粉丝，也就是说，他们是值得认真接待的顾客。为了给优质顾客提供良好的购物环境，因此，排队还具有以不失优雅的方式排除非优质顾客的这一良好功能。

这里还隐含着一种一般不易被人察觉的营销策略，即“缺货”和“饥饿感”。有种说法认为路易・威登在煽动消费者的饥饿营销。例如，常有这样的事情，顾客特意去购买，但店里没有顾客想要的商品或颜色，询问之下总说已经卖断货了发生这种事情顾客当然不高兴，对此店员总会耐心细致地进行解说:“因为这不是批量生产的商品。”这种情景在全日本所有的路易・威登店铺里都能看到。“不能批量生产”这一说法虽然是托辞，但也是优秀的营销方式。

路易酩轩：奇迹品牌背后的强大集团

“LVMH酩悦轩尼诗•路易威登”是路易·威登的控股公司，这家奢侈品集团在充满了相互矛盾且各种因素复杂关联的奢侈品市场中，确立了崭新的商业模式，并发展成为大型的品牌集团。虽说是路易·威登撑起了这个强大的品牌帝国，约占LVMH集团销售总额的四分之一、营业利润的三分之二，但在讨论其成功的同时，不得不研究路易酩轩集团化的成功实现。1986年，时任总经理的亨利·拉卡米耶做出了一个大胆的经营策略决策——合并。路易·威登集团和酩轩·轩尼诗集团合并，两家公司以各自出资一半的方式成立了路易酩轩股份公司(LVMH Moet Hennessy·Louis Vuitton)。路易·威登当时的总经理担任路易酩轩的总经理，酩轩·轩尼诗当时的总经理阿兰·舍瓦利耶担任经营会议议长。箱包和高级酒之间的联系乍一看或许不能理解，但是二者在“奢侈品”的共性和商品构成、财务体制等方面的互补性，使得合并可以说是两者完美的结合。服装相关产业容易受到世界性的经济危机、战争等突发事态的极大影响，而酒类业务却很稳定。正是基于两者对建立互补互利关系的一致认识，路易·威登集团和酩轩·轩尼诗集团选择合并。

传奇的掌权人

说到路易酩轩的集团化的成功实现，必须讨论的一个人是其现在掌权人伯纳德·阿诺特，而不是威登家族。阿诺特很好地利用了拉卡米尔和舍瓦利耶之间的斗争，一步步推进LVMH集团的股份收购。1989年1月，阿诺特用暗中准备的大量资金在巴黎证券交易所开始了对路易酩轩集团股票大扫货。这场巴黎交易所开市以来前所未有的巨额交易不仅震撼当时的市场各方，至今仍是人们的谈资，阿诺特在36小时的交易时间内一举购进了约8%的路易酩轩股份，如此一来LVMH集团事实上成为了阿诺特的囊中之物。阿诺特凭借资本的力量在争夺企业主导权的斗争中胜出后，于1990年担任集团总裁，1993年在短暂的内部体制调整后，开始采取积极的具有代表性的新策略——品牌收购与启用年轻设计师等。

值得一提的是，威登家族至今仍然掌控着“路易·威登工作室”，并负责生产路易·威登产品。LVMH集团虽说是控股母公司，但不直接参与生产路易·威登品牌的日常经营管理业务。或许正是这种非常独特的经营管理模式，才使得路易·威登成功地成为如此强大的奢侈品品牌。

品牌并购战略

同时，LVMH集团在每次收购品牌时都会考虑与现有品牌是否有差异化的顾客层，以避免“手足相残”相残的情况。阿诺特在迪奥面临破产之时成功收购，阿诺特确信：底蕴十足的品牌即使短暂地陷入低迷，也必会有浴火重生再度辉煌的机会。集团曾一度同时拥有高级手表品牌真力时、豪雅和玉宝，但其后玉宝品牌被出售，通过收购换入了宇舶表。宇舶表是一个设计风格时尚高雅并受顾客高度喜爱的高级运动手表品牌，这正是基于LVMH集团长期且整体的品牌配置设想做出的收购决策。

从1987至2013年，路易酩轩集团一共进行了63笔收购，持股74家公司，同时卖掉了48家公司，可以说是奢侈品界的“并购大王”。LVMH旗下知名品牌分布在酒水、时尚皮具、香水美妆、手表珠宝、精品零售和其他共6个不同的板块。LVMH集团掌权人伯纳德•阿诺特以擅长在适合的时机买入适合的品牌闻名，多次模仿收购LVMH的手法，在奢侈品公司家族内斗或者经济陷入低谷的时候，接连收购了Givenchy、SEPHORA、Loewe、Fendi等一系列奢侈品大牌，建立了一个真正的奢侈品帝国。

LVMH集团的收购也不是每次都成功的。1999 年1月， LVMH集团曾经收购了 34% 的Gucci 的股份，成为了品牌的大股东，面对如此情况， Gucci 的 CEO 曾经提出让全盘 LVMH 收购。但 Bernard 拒绝了这个提议，因为他想以最低的价格来收购 Gucci 。就在拒绝之后没多久， Gucci 总裁德索尔转手便将 42% 的股份出售给了 PPR 集团(开云集团)，而开云集团又继续收购了 Yves Saint Laurent、 Alexander McQueen 、Balenciaga ，现如今发展得风生水起，成了 LVMH 强有力的竞争对手。

近日，路易威登的母公司路易酩轩集团(LVMH)正在考虑收购蒂芙尼(Tiffany & Co。)以拓展美国珠宝市场。如果双方达成协议，这将是LVMH集团收购规模最大的一笔交易。2019年半年报显示，LVMH实现营收250.82亿欧元，同比增长15%，从营收结构来看，时尚皮具仍是LVMH的主要营收贡献者，今年上半年实现营收104.25亿欧元，占比达41.56%;而珠宝手表业务同期却仅实现了2.135亿欧元的营收，占比仅为8.51%。珠宝手表板块品牌共计6个，分别为制表品牌泰格豪雅、宇舶、真力时，以及珠宝品牌宝格丽、尚美、斐登。相比竞争对手历峰集团旗下的卡地亚、梵克雅宝和开云集团旗下的宝诗龙、Qeelin和Pallemato等，路易酩轩集团在珠宝手表领域的竞争力还存在差距。据咨询公司贝恩公司的数据，珠宝已经是奢侈品行业增长最快的业务之一，2018年全球珠宝市场增长了7%，规模达到180亿欧元。补足珠宝领域的短板，对LVMH来说势在必行，而近年来经营状况不理想的Tiffany，对精明、擅长并购的LVMH来说，无疑是出手的最佳标的和好时机。这也符合路易酩轩集团长期以来的品牌收购战略。

最强品牌企业的经营战略启示

“君子当政，但不统治”

伯纳德·阿诺特作为公司的统帅虽拥有绝对的地位和权力，但他几乎不参与各个品牌的具体经营，可以说是一种“君子当政，但不统治”的经营立场。路易酩轩集团下各品牌经营的自由度相当高，各子公司为自身品牌的成长和利润产出负责。而路易酩轩集团整体发展战略制定等相关事项则通过集团的各种委员会进行协调，这些委员会的成员由各子公司的高层管理者组成。

阿诺特的经营风格是不插手旗下公司的管理细节，但着力于调整旗下公司高层管理人员的人事变动从而实现组织活化。在迪奥品牌复兴时，阿诺特从香奈儿邀请了职业经理人鲍基巴尔特加盟。与古驰集团参与旗下品牌经营细节以及普拉达集团偏爱中央集权式运营的模式不同，对于路易酩轩这种大规模集团而言，将公司的日常经营权限委托给职业经理人是必然的选择。

“资产组合管理”的经营战略

LVMH集团采用的“资产组合管理”的经营战略，将具有持续稳健经营特征的葡萄酒、烈酒业务和具有风险挑战经营特征的时尚业务互补地组合在一起，以保持长期业绩稳定性和冲击性之间的整体平衡。并且，这种组合均衡的管理模式不仅应用于配置事业部门，而且也应用于配置不同的业务区域。这使得LVMH集团虽然在经济危机中难免受到一时影响，但在奢侈品品牌中一定会率先摆脱危机。在遭遇亚洲金融危机、美国纽约“911”恐怖事件后，LVMH集团的业绩也一度出现回调，但之后却强势反弹。

大型企业集团的规模效应优势

在销售方面，特别是开设店铺方面，集团内各部门协同推进可以获得更高的效率。虽说店铺选址等事项是由各个品牌独立进行的，但要争夺资源有限的黄金地段店铺，或者是百货商场中的最佳位置，这些都并非易事。集团旗下的各品牌在寻找黄金地段的店铺资源时就能够相互协商并灵活调节，这是中小品牌无法单独实现的规模效应优势。

在广告投入方面，规模效应可以为集团省下大量的费用。LVMH集团设立在各个区域的分公司分别与当地媒体进行洽谈，集团再通过整体的广告价格谈判，从而享受大客户的优惠待遇，这与各品牌单独投放广告相比可以大幅度减低广告费用。

在人才吸引方面，大企业的规模本身就具有吸引人才的力量。企业通过将人才配置到更加合适的品牌或部门去，可以更有效地发挥人才的优势。在LVMH集团的官方网站上，集团内部的人员调配称为“内部流动”。集团认为让员工在多个不同环境中担任不同职务并积累各种工作经验，这是企业培养人才的最有效的手段。当集团内部出现职务空缺时，在考虑从外部聘用人员前，首先必须要确定集团内部是否有适当的人才储备。因此，LVMH的员工可以在集团内描绘自己的职业规划。

总结与思考

在本书中，作者揭示了路易·威登的两大成功的秘密——造就品牌热的路易·威登和“奇迹品牌”背后的强大的路易酩轩集团。路易·威登的战略本质是颠覆传统营销理论和品牌理论的“逆向理论”。这种营销策略尤其适合我们在经济大环境欠佳的时期借鉴。

对于品牌而言，如何树立品牌魅力吸引消费者往往是最重要却也最难实现的。在路易·威登的第一个秘密中，我们可以看到，品牌的打造是多方面的，真正能刺激消费者购物欲望的不仅仅是好的质量和时尚的设计，保持品牌形象是像路易·威登这种高端品牌运营的关键点。产品质量和品牌形象相吻合，产品定价与品牌形象相吻合，客户服务与品牌形象相吻合，品牌才能获得顾客长久的青睐。

对于集团而言，如何在发挥规模优势的同时保证子公司品牌的发展是LVMH集团给予经营者的重要启示。路易·威登品牌以及路易酩轩集团的传奇发展史展示了这个“奇迹品牌”是如何缔造的，更重要的是展现了其能成为目前全球最大的奢侈品集团的核心战略，即并购。LVMH集团通过并购，在财务管理、销售和物流、人才配置、广告宣传等方面都充分发挥了集团的协同效应，带来了更大的收益。在这过程中，LVMH的经营策略是不插手旗下公司的管理细节，但着力于调整旗下公司高层管理人员的人事变动从而实现活化。

从路易酩轩集团的发展史和并购史，结合近几年奢侈品市场的发展，我们不难发现奢侈品行业通过并购重组，产业集中度越来越高。与时尚界当前发展非常迅猛的快时尚和潮流品牌不同，奢侈品品牌具有稀缺性和不可再生的特点，这正是并购重组成为奢侈品行业主旋律的重要原因。未来，这种行业态势将进一步加强，全球头部奢侈品品牌将集中于三大集团——路易酩轩集团、开云集团、历峰集团。

无论身处哪个行业，我们都能从路易·威登的成功中获得启示，即我们必须了解自身的魅力并将这种魅力发挥到极致，并不断提高能够使我们在优胜劣汰时代里生存下去的品牌力。

最后，附上书中总结的路易·威登的奢侈品战略：

(编辑：刘瑞)