为什么谷歌(GOOG.US)做不出TikTok?

本文来自微信公众号“ 乱翻书”，作者：Robert Scoble。

Google(GOOG.US)史上第一次公布了YouTube的营收数据。2019全年YouTube通过视频广告创造了151亿美元的收入。

不出意外，2020年抖音+TikTok的的收入应该就会追平YouTube，毛利甚至还会超过。

当然毛利差别跟两个产品的分佣机制相关，YouTube的收入大头都选择了与Youtuber分享。

“抖音在带着巨大的商业目标在不断向前，他正在改造短视频的广告模式，甚至视频的广告模式。”这个两年前的观点要修正一下，抖音不止改变了(中短长)视频的广告模式，甚至正在改变视频的商业模式。

TikTok在内容逻辑，分发和创作，都比美国快和领先，在移动互联网时代中国终于长出了比美国更高级的东西。一位朋友问，为什么YouTube没有推出类似TikTok的服务?

好像是一个壮年期大公司怎么应对颠覆式创新的问题。最合适回答这个问题的克里斯坦森教授在1月23日因病逝世了，然后我找了一篇十年前的文章。2010年Instagram上线两周获取50万用户，刚刚开始起量蹿红的时候，Google高管回答为什么他们做不成Instagram的反思。

两周50万下载用户，对创业公司或许是一个很大的数目，但对于Google不是。Google的期望更高，他希望解决60亿人的更大的问题，谷歌希望他的任何服务都能很快有拥有千万活跃用户。作为一家上市公司，Google需要做的事情是展示出巨大的增长潜力，如果Google真花大精力做出了Instagram，但每个季度只可以给公司带来500万的利润，那么市场可能又会批评他们没有下更大的赌注。但如果Google将大部分精力投入这种新创机会，他的核心产品又可能失去市场份额。

大公司更关注业务现在的数据和竞争怎么样，怎么做，对于更长远的更具开拓性的事情、什么是下一个大市场的关注和投入，有限的精力肯定是要跟巨大的商业机会挂钩的。不能开发出成功的新产品，可能跟文化有关，但更多跟对于新产品对公司的贡献预期判断相关。

但Instragram这种产品，就是是由几个“我希望iPhone做到这一点”的家伙创立的。这是最好的初创公司开始的方式，甚至谷歌本身也从“搜索应该这样”开始的。公司变得过大之后，在变革到来时会有自然的新陈代谢由新血液接管，因为大公司很难再次抓住“草率的创业”心态。

对于原题为什么Google做不出Instagram，我觉得还有一层原因就是，搜索公司更擅长机器对机器，工具性功能性的问题解决方案，但图片和滤镜更多是偏向情感和用户体验的事情，这与依靠机器达成公司增长的文化不相匹配。

Google=功能

Instagram=情感

Google在2010年重点投入的项目是Buzz，一个类Twitter的社交媒体产品，刚上线就有500万用户。但是buzz对于人和内容的逻辑都没解决好，既没死忠活跃用户，产品里又被垃圾信息充满。

当然今天Instagram也抵挡不了tiktok，Facebook在去年开始正式把tiktok当成竞争对手。在进入中国无望后，扎克伯格开始妖魔化来自中国并威胁到Facebook的tiktok，把地缘政治对抗和华盛顿的立法者拉进来组同盟一起打掉他，同时还在内部孵化多个抄袭tiktok的产品。但今天移动互联网战役的发展和结束太快了，国内信息流打了5年，短视频不到2年，即便你是Facebook，来晚了都没啥你啥事了。

为什么 Google 做不出 Instagram

作者：Robert Scoble；发表时间：2010年11月12日；爱范儿翻译，有删改

今晚我与一位Google高管聊天，谈到了Instagr.am的成功(他们在短短几周内获得了超过500,000的下载量)，并问他“为什么Google不能这样做?”

当然我是知道些答案的。毕竟我在微软工作时，目睹他被一大批初创公司所击败(我在微软工作时Flickr被Yahoo收购，Skype被eBay收购等等)。

我告诉了他我的一些想法，他也告诉了我Google内部的看法。原来他之所以与我谈论这个议题是因为意识到Google内部存在创新问题(想想Google Wave或Buzz就可以知道他们乱到什么程度了)，并希望在内部重塑其文化，以激励员工，帮助内部创新项目取得成功。

1. Google 没有办法把团队保持到一定的小规模

Instagram是由两个人开始的，他们在38号码头的DogPatchLabs租了一张桌子。与我交谈的高管说，Google Wave团队有30多人。他曾经创业过，知道人月神话里那些关于软件实施的经验。每加一个人到团队，项目迭代的速度就会下降。他告诉我甲骨文的 Larry Ellison 是如何提高团队效率的故事。如果一个团队效率低下，他会每个星期过来说 “让我来帮你一下”。他做了什么呢?他每次从团队调走一个人，直到团队停止无谓的会议，开始做出产品。

2 .Google 不可能像 Instagram 那样大刀阔斧的削减需求

Instagram 的前身 Burbn ，一个以H5为核心的位置共享服务，跟现在的滤镜拍照APP压根不是一个产品。但Burbn创始人意识到自己团队水平干不过LBS签到APP Foursquare ，就开始砍产品需求，最后只保留分享照片功能，并改名Instagram。Instagram 可以做到这些，但 Google 不行。想象一下如果你对 拉里·佩奇(Larry Page) 说：“对于我们正在建立的那个新社交平台，让我们先将其中90%需求砍掉吧。” Google 要和 Facebook 正面竞争，Instagram 只需要和它自己竞争。“本垒打”的压力摧毁了许多公司。

3. 在 Google，产品一成功，就会涌入大量资源和人力

如果你在 Google 工作，你的 20% 时间会做什么事呢?肯定不是很乏味的项目吧。你当然想加入一个超酷的项目，比如 Instagram，一个炙手可热大家都喜欢的项目。如果 Instagram 是 Google 内部的项目，他们就要面对潮涌的 email 和一大批等候在他们办公室外面跃跃一试迫切想加入的同事们。我在微软也亲眼目睹了类似的事情，一个小团队取得了一些成功，会迅速开始获得大量资源。

4. Google 开发员工的基础设施，不适合小型社交项目

在Google，你不能使用 MySQL 和 Ruby 这两种编程语言，你只能用 Google 的 Big Table 来存储数据。那不是为小型的小型社交项目设计的。工程师告诉我，Big Table 开发起来很困难，而且效率不如外部开发人员使用的其他工具。

5. Google 的服务要支持所有平台

想象一下这种情况，如果一位Google工程师说 “我们的产品只支持 iPhone”(Instagr.am目前只有iPhone版)，你肯定会被轰出会议室。而且这项目也必须支持 Google 在全球范围内的每个地区。我记得微软的团队因为要测试自己的产品在全世界的所有语言环境里都可以运行而被拖至龟速，某些屏幕无法正常播放，因为某些语言是从右到左阅读的?还真让人无可奈何。Instagram 就没这样的问题，他们可以说 “我们现在只支持英文，其他人我们没空管”。

6. Google 不能使用 Facebook 来集成产品

这也意味着获得新用户会变得困难。我本周下了几个苹果APP，登录后只需要单击我的Facebook账户就可以很方便添加朋友。 我的社交关系都在Facebook上面，我在 Google 的社交图谱里根本没什么朋友。Instagram 可以使用任何他们喜欢的系统，Google 则要付出点 “战略税”(因为公司战略原因而不得不用其他非 Facebook 的方法来实现功能，这耗费了不必要的人力和物力)。

7. Google 没办法半公开测试产品

几周前， Kevin(Instagram 的创始人)向我展示了Instagram，并给我的 iPhone 装上了测试版。他叫我不要和其他人说，但也没要求我签保密协议。其实他知道如果我泄露一点信息可能对他也有好处(不过我没有泄露)。他那时候需要的是热情的种子用户，会使用这个软件并提交测试过程中遭遇到的问题。Google 的做法是 “吃自己的狗粮”。

但现实是你需要公司外部的人来使用你的产品，而不是闭门造车。Google 不行，这牵涉到太多的政治斗争。Instagram 没有这种政治斗争地狱。他们毫无顾忌的给几十个人预装这个应用(当我上车时，已经有数百人在使用Instagram，并且在正式发布前几周就拥有了它)，从而获得很多的反馈，修复了一大堆的 bug。而且这批早期用户也非常喜欢这个产品。

8. Google 没法精益创业

Eric 的 “精益创业” 方法是先搞清楚客户需要什么，然后再建设所需要的基础设施和未来的可扩张性。Google 则相反，他们需要确认这服务几亿个人使用没问题，然后再开始做产品。Google Wave之所以失败，部分原因是，它无法跟上第一批用户的步伐，并且变得极其缓慢，虽然他们有个邀请机制限制新用户数量。

那么，大公司如何创新?一方面是收购，谷歌可以通过收购Instagram之类的公司来进行创新。或则，Google 可以去开拓一些小公司没有能力去开拓的领域。比如开发无人驾驶汽车。这就需要很多人的团队了。

还有一条路就是开源，建立一个系统大家都可以贡献代码，而不需要开无聊的会议。比如 Rackspace 的 OpenStack 里有一些非常不错的创新，而这些创新是来自 Rackspace 外部的人。

在这些硅谷公司的做法里我看到了相同的心态：随着公司变大组织会变得越来越慢，因此他们在尝试构建一个系统，让创新型，企业家型开发人员专注增加价值，而不会陷入公司政治中。科技公司之外的尝试，可以看看 TEDx，他们用加盟的方式在全世界举办了几千场 TED 大会。他们给会场 TED 的冠名，而不需要经过母公司的审批。即使他们内部停止了创新(尽管每个人都在继续创新)，这仍使他们一直处于创新状态。

有些经验听起来与直觉相反。想让团队更有效率，方法是调走团队成员?但根据我多年在世界上最好的科技公司混迹的经历来说，这些事层出不穷。

（编辑：张金亮）