Twitter(TWTR.US)是个好产品，但做它的股东大可不必

本文来自微信公众号“Yourseeker”。

作为长期以来仅次于 Facebook(FB.US)及其子产品的海外第二大社交媒体平台(暂时不把 TikTok 算进来)，Twitter(TWTR.US)一直让我十分迷惑。

我最不解的是，为何在今天，俨然成为海外移动互联网基础设施的它，商业价值却并未得到广泛认可?以至于早上市仅一年的 Facebook，如今市值已经涨了 4 倍，而 Twitter 股价仍在发行价以下。

这绝不是“社交网络赢家通吃”这样一个简单结论就能解释的。

几个月前，纽约大学斯特恩商学院一位教授作为 mini 股东实在看不下去了，发文声讨 Twitter 现任 CEO，吐槽他还不如美国大统领对公司的贡献大。

毕竟，如果你在这位擅长“推特治国”的总统上台之后买入并持有，到今天能收获 60% 的涨幅。

而不久前，一个关于 Twitter 的重磅新闻在硅谷传得沸沸扬扬。某知名对冲基金也忍不了 Twitter CEO 杰克多西的”不作为“，决定买入一定量股票取得话语权，推动董事会撤掉他。

Twitter 多年来的市值表现完全无法让股东满意，这是如何发生的?原因可能有三：商业化路径决策失误，投资并购不利以及产品创新消极懈怠。

投资者要求换帅

最近出来趟浑水的对冲基金名为 Elliott Management，资管规模超过百亿美元，曾打赢秘鲁主权债券违约、阿根廷国债违约、雷曼银行破产案等多场金融攻坚战，战果可谓辉煌。

其掌舵人是当下华尔街一位非常精明且强硬的大佬——保罗·辛格尔(Paul Singer)，他不久前盯上了 Twitter，并且持有近 4% 公司股份，所以尝试推动现任 CEO 的撤换。

他们提出以下三点理由：

1)公司股价表现不佳。自 2015 年 7 月杰克出任 CEO 以来，公司股价已经下跌 6.2%，而 Facebook 股价同期已经上涨 121%;

2)产品创新进展缓慢。横向对比，Facebook 做过几笔大的收购案，且旗下子产品抄袭 Story 做得风生水起，而 Snapchat 作为最有活力的社交产品，一直颇受年轻人的喜爱。

唯有 Twitter，长期以来没什么大的产品创新，只埋头优化核心服务，以及不停折腾信息流排序。用户规模、参与度和广告库存都没有蹭蹭涨，管理层对此似乎也无动于衷;

3)杰克本人不够专注。他不适合当 Twitter CEO 的理由包括但不限于：已经是另一家百亿市值公司 Square 的 CEO，有分散精力的嫌疑;对区块链和加密货币表现出”不恰当“的浓厚兴趣，有“不务正业”的嫌疑;曾说 2020 年要在非洲待几个月、远程办公，有“过分任性”的嫌疑;

当然，最为现实和直接的原因可能是，Twitter 从来都是激进投资者的潜在狩猎对象。

它没有同股不同权的制度，现任 CEO 杰克也不像 Facebook 的小扎、Snapchat 的伊万那样是公司灵魂人物且手握大量股票和核心话语权。因此，Twitter 难以抵御这种可能的恶意收购。

但这只是当下的情况。至于为何会走到今天，需要回溯 Twitter 更久远的历史。

Twitter 的狂野旅程

《社交网络》在很大程度上帮助全世界更好地理解了 Facebook 和扎克伯格，Twitter 也有对标作品，不过是一本书，Hatching Twitter: A True Story of Money, Power, Friendship, and Betrayal，中译名——《孵化 Twitter：从蛮荒到 IPO 的狂野旅程》。

书中两位主人公，埃文·威廉姆斯和杰克·多西，均是 Twitter 联合创始人，先后做过 CEO(目前埃文属于在野党)。它尖锐指出了 Twitter 早期的关键问题：能够决定公司走向的两个人，完完全全是两类人。

埃文是个天生的创业者，相对务实，因创办 Blogger 被 Google 收购而成名。他坚信每个人都应该拥有自己的博客，从而方便快捷地面向他人及周围世界做分享。

因为和杰克相爱相杀，埃文后来被迫离开 Twitter。转头又创办了 Medium，一个可能是英文世界里最像微信公众平台的、提供优雅写作及阅读体验的内容平台。

Blogger、Twitter、Medium，这些继承了他一贯的建设者思路和对互联网的热爱。

早在 1994 年，埃文就下了个推断：

互联网是个“包含三样东西”的复杂系统。这三样东西分别是：电脑、信息和人。电脑之间存在联系，信息和人之间也同理。Follow 是一种联系，Like 也是一种联系。

如果互联网未来能不断繁荣，核心要遵循的原则是什么?他当年的答案是，便利性。

“在互联网上，为人们提供便利的途径有两个：更快和更简单。互联网要解决的问题，就是让人们免于等待和思考。”

这个想法驱使他和朋友合伙开发出了 Blogger，全球第一批专用于博客发布的工具。埃文坚持一个观点：

“研究一个人类的欲望，最好是千百年来始终存在的需求，然后用技术将达成这个欲望所需的步骤缩减。”

后来的 Twitter、Medium 同理。

和埃文“始终创业”的气质不同，杰克更有朝气、年轻且文艺。关于“Twitter 到底是什么”，杰克另有想法。

他希望这个产品是关于自我的表达，而非面向他人及周围世界的分享。

因为内部纠纷以及和埃文的不快，杰克也曾离开 Twitter，见了 Facebook 创始人小扎后发现没法去到理想岗位，于是四处游历。后来做了个移动支付产品——Square，时至今日比 Twitter 体量还大，大概 300 亿美金市值。

从大量公开报道和真实故事来看，杰克是个率真、可爱的人。他坚决反对自己不喜欢的东西，比如政治广告，也因此 Twitter 毅然宣布屏蔽此类型广告，和 Facebook 形成鲜明对比。

虽然出发点有差异，但毋庸置疑，埃文和杰克二人对 Twitter 初期产品上的帮助是巨大的。

现在来看，导致 Twitter 商业化路径决策失误的转折点在于平台 API 接口的权限问题。

在 Twitter 成立之初，其 API 对第三方开发者极其友好，几乎提供了所有核心功能相关的、毫无保留的权限。

有很多开发者基于此来构建小工具和有意思的插件，不仅自己获利，一些极度亮眼的也为 Twitter 增色不少。

但在 2012 年 8 月，Twitter 修改了 API 访问规则。它对所有第三方工具和插件设置了用户上限，且逐步收拢权限，试图独自吃下生态红利。

这个举措在后来被证明是极端错误的。至于为何 Twitter 的决策规划出现了如此重大的转移，最直接原因是，Twitter 领导层出了问题。

尽管埃文和杰克的治理思路不完全一致，但他们对 Twitter 始终有一个相同愿景：

「If we had a billion users，that will be the pulse of the planet.」

如果我们有十亿用户，Twitter 将成为地球的脉搏。

这是 2009 年 2 月 25 日 Twitter 一场内部战略会议定下的。但在 2010 年夏天，事情有了变化。

”Twitter 将成为地球脉搏“的策略仅仅坚持一年，因为过于虚无缥缈且看不到商业化前景，董事会选择将时任 CEO 的埃文一脚推出，由迪克·科斯特洛(Dick Costolo)取而代之。

我之前在 Twitter 诞生之梦与破碎故事之心 一文中写过：

迪克这位新 CEO 比前任实干很多，一上台就大刀阔斧地解决了遗留已久的宕机问题，并迅速推进产品商业化。

新 CEO 之所以被 Twitter 董事会选中，就是因为有足够丰富的媒体和广告行业经验(其媒体公司曾被谷歌高价收购，他本人顺势加入)，因此，他帮 Twitter 选择的变现手段是——媒体和广告。

为什么这和上面讲到的”修改 API 访问规则“直接相关?因为选择了媒体和广告，就意味着从产品设计到招聘、营销和销售，所有这些都该围绕如何最有效率地收割用户注意力，最大限度地提高他们的参与度，以及说服广告主掏钱。

于是，Twitter 有了巨大动力将用户视为私产，想要分一杯羹偷偷赚钱?这可不行。

这直接导致了后来 Twitter 对其 API 的限制和对第三方工具的敌意，毕竟，任何想要雁过拔毛的人都是敌人。

但问题是，即便 Twitter 拥有数亿用户，它想靠媒体和广告赚钱，就意味着要和 Facebook、Google 正面开战。

而这场竞争中 Twitter 胜算几何?Twitter 上市近 7 年，至今股价停留在发行价以下;Facebook 上市近 8 年，股价翻了 5 倍不止;Google 上市近 16 年，股价翻了 20 倍不止。股价变动就是答案。

Twitter 的身份危机

对于当时商业化方案尚不明晰的 Twitter 来讲，除了用户量、时长，数据也是一块极端重要的资产。选择成为“以数据主导的媒体公司”，还是押注“以媒体主导的数据公司”，将直接决定 Twitter 的身份、竞争对手以及未来天花板。

”以数据为主导的媒体公司“，说白了就是要靠数据来衡量(提高)广告效果，向广告主收取更多广告费。

Facebook、Snapchat 即是如此。平台最大程度地控制分发，掌握内容能触及特定受众的数量。

这就导致了，以数据为主导的媒体公司始终面临增加用户规模的压力，因为这代表其业务的可扩张性潜力。

Twitter 在这方面做得足够成功吗?

引述一段 Ben Thompson 的看法：

Twitter 目前做的几乎全是品牌广告，而非效果广告。品牌广告商与 Twitter 合作是因为它能在特定时间让特定人群看到自己。品牌想要无处不在，而 Facebook 没有覆盖所有群体，这是 Twitter 的机会。

品牌广告与效果广告的区别在于：品牌广告商想要通过增强品牌亲和力，达成在未来某个时间赚钱的目标，而效果广告商就直接得多了——他们想直接赚钱。

这意味着效果广告商对高覆盖率不感兴趣，他们感兴趣的是可以直接衡量的投资回报率。哪些广告平台投资回报率最高?当然是 Facebook 和 Google。准确投放能带来丰厚回报，完善的基础设施意味着最低的投资，二者叠加，广告商没有更好的选择。

不过，别忘了上文提过，品牌追求无处不在，只要在 Twitter 上投放广告更便宜，这里就一直是个好去处。

Twitter 选择成为”以数据为主导的媒体公司“，吃品牌广告的预算，这个抉择短期来讲并不坏，甚至因为有先行者 Facebook 在前探路，它只需要围观学习加上执行力就行。

但我们不妨考虑另一种可能性——”以媒体主导的数据公司“。

因为 Twitter 拥有太多的实时数据，可以完全触及亿级用户的所见所闻所思所想。这些信息(数据)有潜力帮助客户洞察市场，甚至作出更好的商业决策。这相比身为社交媒体的 Twitter 也许更有价值。

而且如果这一设想成真，或许 Twitter 会走上截然不同的道路。因为想做到这一点，活跃用户数不应该是它最关注的指标，聚合用户注意力也不是，最大限度地提高用户参与度也不是，卖广告更不是。

它的目标应该是，尽可能多地收集和分析数据，任何事物、任何地点、任何时间，且应该是实时数据。

假如 Twitter 不将用户视为私产，不将第三方应用视为敌人，那么第三方应用应该能为其在成为”地球脉搏“的路上提供助力，最终聚合数据、销售数据，甚至是从中加以分析和提炼真正的有效信息。

这或许会是帮助 Twitter 从挑弄眼球、博取注意力的游戏中解脱的一条可行路径。

数据和信息有价值吗?彭博即是一个正向答案。红火了三十多年的彭博终端，在金融圈大名鼎鼎，每年订阅费 $2.4 万，全球 30+ 万订阅用户，这样的业绩摆在面前，足以证明隐藏在数据背后的巨大需求和潜力。

以上设想并非纯粹异想天开。抛开埃文不谈，杰克就曾在面对「你如何看待 Twitter 未来前景」这个问题时袒露心扉：

过去人们认为使用 Twitter 的方式是你不得不发一条推文。其实不是，我们希望让大家习惯，世界上任何发生的大事小事，在这里都可以分享，都值得被关注。

Twitter 或许能借助其他工具，让大家参与比赛或是其他活动时获得更多乐趣。它或许能以一种非常有趣的方式”增强现实“，因为它提供了围绕世界上所有正在发生的事情的对话。

我们能够带来的最大价值应该在于速度——我们提供的信息、见解和娱乐的速度。我们甚至可以预测会发生什么。

在我的想法中，Twitter 可以理解为”世界正在发生的事情和将要发生的事情的集合“。我们越是能够实时识别出独特的声音，并将人们联系起来，就越有潜力做到这一点。

只可惜，当董事会选择了一位擅长媒体和广告业务的 CEO 时，他们已经几乎注定抹杀了 Twitter 更大的可能性。

而且在那个时候，他们会十分真诚地解释：“我们是社交媒体，卖广告是我们的天职。”

Twitter 的自我挽救

既然选定了社交媒体这条路，Twitter 后来走得如何?

自上市以来，Twitter 和 Facebook 亦步亦趋，试图通过连番收购小产品来保持先发优势。但它没有 Facebook 的眼光和运气，也没实力买下数百亿的 WhatsApp。事后来看，其收购项目多数差强人意，最可惜的是，它曾犯了相当大的决策错误。

并购效果相对不错的项目主要有三：Magic Pony Technology、MoPub 以及 TapCommerce。它们均与 Twitter 广告业务存在直接或间接联系。

Twitter 在 2016 年收购了 Magic Pony Technology，以提高其机器学习能力。通过这笔收购，Twitter 确实改善了跨应用程序的照片和视频的传递问题。

至于 MoPub，因为它托管全球最大的可实时定价的移动广告服务器，允许广告客户自助交易并自由选择投放规模，对于 Twitter 的核心广告业务很有帮助;而 TapCommerce，则是帮助 Twitter 改善了广告定位和统计分析功能，进而对其广告业务产生辅助性作用。

相对失败的收购项目有二：Gnip、TellApart。

Gnip 是一家为社交媒体提供 API 聚合服务的公司，被收购前就早已是 Twitter 的合作伙伴。收购完成后，Twitter 借此扩展了自己的数据平台以及公共 API。但后来因为媒体业务的定型而逐渐荒废。

TellApart 则是 Twitter 迄今为止最大的一笔并购交易，2015 年花了 4.79 亿美元，本意是帮助优化用户对广告的接受度和反馈，进而提高 Twitter 的广告收入，但后来这一决策被证明是考虑不周的。2017 年，Twitter 确认它对整体业务产生了负面影响，决定弃用。

目前看，最为可惜的标的自然是 Periscope。2015 年 1 月，Twitter 以接近 1 亿美元的价格收购直播视频流媒体 Periscope，本意是进一步发展视频功能，包括提供实时广播服务。

天马行空地想，它对于 Twitter 来说，曾经也许能带来转型直播之于陌陌的重大意义。但到了今天，这个可能性已经微乎其微。其创作者生态没有 TikTok 发达，内容池没有 YouTube 和 IGTV 深，用户基础盘没有 Facebook 牢固，几乎不可能再出现奇迹。

Twitter 的被迫创新

除去收购外部公司，Facebook 在产品创新上也一向保持了敏锐的嗅觉，如后来大家津津乐道的、被 Facebook 抄了又抄的 Story 功能。所以有一个重要问题，为何 Twitter 似乎从来没做过类似的阅后即焚?

原因当下已经很难揣测了，我们只看现实，Twitter 近期倒是有所动作。

要闻之一是，Twitter 已于 2020 年 2 月中旬收购了 Chroma Labs，后者正是专门为 Instagram、Facebook 限时动态以及 Snapchat 提供照片和视频编辑服务的。简言之，就是“外包”做 Story 那部分的。

某种程度上讲，Chroma Labs 的价值有点像 TikTok/抖音里的自带滤镜、编辑工具。

所以 Twitter 想借此打磨什么新功能，倒是值得期待。

要闻之二，Twitter ”阅后即焚“功能已经有实实在在的进展。为了减轻用户生产内容的压力，它推出 24 小时自动消失的新内容形式—— Fleets，基本对标 Snapchat 的 Stories。不久前已在巴西内测，尚未全球推广。

Fleets 的特点是：这类内容不会收到喜欢，无法被回复，无法被转发，无法直接被搜索到。在还没消失之前，别人点进你的主页就能查看。

新功能推出的大背景，自然是 Twitter 希望了解 Fleets 能否帮助用户更轻松地分享信息，这是所有用户规模到达一定量级的社交产品长期存在的通病。

正如 Ben Evans 在 《NewsFeed 之死》那篇文章中提到的那样：

所有社交应用程序都在增长，直到你需要一个 NewsFeed

所有 NewsFeed 都在增长，直到你需要一个算法驱动的 NewsFeed

所有算法驱动的 NewsFeed 都在增长，直到你厌倦了看不到东西/看到错误的东西，并转而使用不那么超负荷的、更小的新应用程序

然后，新应用程序也在增长，直到你需要一个 NewsFeed

而天然不存在熟人关系的 Twitter，其信息冗余程度理论上比 Facebook 严重的多。毕竟，有数百好友的 Facebook 用户不多见，但关注了好几百个账号的 Twitter 用户并不少见。

Twitter 曾经为了掩盖用户活跃及增长缓慢的窘状，发明所谓 mDAU 的指标(monetizable daily active users，可获利日活用户)。如果有了阅后即焚，生产内容的用户是否能放飞自我?消费内容的用户是否也不会刷的那么累?

值得一提的是，这一新进展几乎与 Twitter 身陷换帅漩涡同时发生，所以二者有何联系，也值得玩味。

写在最后

有必要指出，截至本文完成时，Twitter 和对冲基金 Elliott 已经达成暂时停火协议。发酵了数月之久的 Twitter 换帅风波正式(暂时)落下帷幕。

简言之，因为 Twitter 有所妥协，Elliott 得到了自己想要的，于是决定不继续搞事了。

Elliott 到底得到了什么?

其一，杰克的退步，他明确 2020 年不会像之前讲的那么任性，不会去非洲远程办公，会老老实实呆在 Twitter CEO 岗位上;

其二，知名 PE 银湖(Silver Lake) 同意向 Twitter 投入 10 亿美元规模的可转债投资，Twitter 也承诺会回购 20 亿美元的股票。

此外，银湖和 Elliott 各派一个人进入 Twitter 董事会，并且决定成立一个独立的五人委员会定期评估 Twitter 领导层。

所以事实上，Elliott 借收购股票施压，真正想要的是股票回购承诺和在 Twitter 董事会的影响力。它基本成功了。

而 Twitter 也不算失败。不仅 CEO 保住了，股票回购政策也有了，这对短期股价倒是正向刺激。

但对公司长期价值而言影响几何，更多的股东至此可以皆大欢喜了吗?我看未必。

(编辑：程翼兴)