业绩潜力、ROE、净利率均属行业前列 德信中国(02019)凭什么？

本文来自微信公众号“易居克而瑞浙江区域”。

上市一年后，德信中国(02019)经受住了资本市场的考验，首份年报成绩亮眼。

盈利能力强。销售金额、销售面积、营业收入等业绩指标创下新高的同时，盈利指标方面，德信的ROE超过30%，净利率达到23.45%，位列上市房企前列。

▲德信在年报风云榜相关子榜单的排名情况

布局、融资、债务结构实现均好。2019年是德信实质性加大全国化布局的一年，首入南京、成都、无锡、昆山、广州、佛山等城市，实现长三角、粤港澳、成渝、华中等重点城市群的覆盖。版图全面扩张之下，其融资能力不断加强，境外融资渠道打通，偿债能力也得到提升，负债率维持在合理水平。

发展有规模有利润，又能保持较强的抗风险性，德信为正在谋求全国化发展的区域型房企树立发展样本。

德信如何做到在规模提升的同时，又仍然保持较好的盈利能力？面对全国化重点核心城市布局的打开，德信将如何确保有效管控，做到有质量地走出去？

带着这些问题，我们与德信方面进行了深入沟通，发现这有赖于其强大的“企业大脑”，即从三大视角出发，落地形成四大强过程管控的德信大运营体系。

三大视角：以发展、经营、协同视角，自上而下做到梯度把控；

四大强管控运营方法：通过3131、13345、456812、12613四大数字管控秘钥，进行企业强管控。

在自身清晰定位、理性思考的基础上，德信建立了与企业规模发展相匹配的大运营体系，包括组建专业的大运营团队，突出大运营战略承接的定位以及强化“定方向、管中枢、控实现”的三大战术作用。下文中，我们将透过几组数字解码德信的大运营体系及其特色，希望通过对德信大运营方法论的剖析，给予行业和同类房企一定启发。

我们要说的第一组数据为“3131”，这也是德信大运营管控体系中占位最高的一环。

所谓“3131”，简单的数字层面理解是企业在战略规划上，以3年滚动的经营计划来确定1年的指标，然后每3个月进行一次考核，考核细化到月度目标。这组数据在实际应用中，发挥着举足轻重的作用：

首先，从战略层面锚定企业发展方向；

其次，以发展视角看问题，通过未来的目标反推当下的资源配置和战略解码路径；

再次，以3年经营计划模型为管理抓手，统筹全职能业务开展，辅助决策者做出正确决策。

举一个典型的例子，德信于2015年底2016年初做了当时的3年经营计划，最终目标即我们现在看到的2019年企业在港股实现上市。围绕这一战略发展方向进行倒推，分解出了企业短期的执行目标：实现规模和利润的提升。

如何提升？通过3年经营计划模型倒逼各职能部门业务战略，如投资部门基于对三四线城市的市场分析和城市轮动机会的把握，于2016年在浙江三四线开拓近40个项目；产品部门以产品下沉为基础，研究大院系的产品标准化体系和具体的落地方案；成本部门则对应投资和产品的改变，做成本适配体系等等。

3年经营计划模型工具下，各部门以核心经营指标为标准，以核心指标的实现路径为思路，发挥系统作战能力，从而实现企业发展目标。2016年以来，德信的销售金额以及营业收入整体呈现上扬态势。去年合同销售额为450.8亿元，超额完成年度销售目标。同时，企业也有着良好的销售回款能力，去年销售回款率超过93%。

▲德信近五年的销售规模和营业收入变化情况

值得注意的是，德信的3年经营计划并不仅仅是战略目标框定，而是结合年度预算实现全职能、全项目、全周期的管理，同时对年度目标细化到月度，使三年经营计划输出结果的准确性和落地性大大提高。

在德信的三年经营计划模型中，涵盖了核心经营结果、基本经营指标、存量项目铺排和增量项目铺排四个部分，实现发展战略的逐层分解：

核心经营结果围绕集团发展目标，基于现金流、利润和负债，以销售、土储、融资、资金缺口等为管控要点，对整体资金需求进行规划管理；

基本经营指标围绕现金流，基于投资标准、运营标准、回款与融资要求等，以权益比例、地货比、融投比、运营效率等为管控要点，对三年发展策略进行规划；

存量项目铺排与增量项目铺排，围绕项目资金贡献，基于销售回款要求与成本控制，以项目销售回款铺排、成本费用铺排、融资节奏铺排等为管控要点进行管控。

同时德信在三年经营计划模型中，会特别关注资金损耗即项目不可动用资金，通过资金损耗倒逼项目权益比例的设定、合作方的选择、项目的资金策略等，也对资金沉淀和资金损耗的释放时间进行考虑。这在目前房企的战略规划和年度经营计划编制中比较少见。

德信在制定企业战略方向时即拉通全面预算的做法，既有利于提高目标落地实现的准确性，又为之后的3月一次复盘提供可能，从而真正实现“3131”。

第二组数据密码为“13345”，如上图所示，这是德信围绕财务经营要求，以现金流高周转为核心，重点关注IRR、净利率、股东资金回正周期等测算指标是否满足要求而建立的一套管控标准体系，涵盖多个逻辑模型和业务抓手。

该体系相较于“3131”是更具体更细化的操作，实质是站在企业经营层面，围绕现金流和利润，从财务视角出发进行资源动态适配，具有中枢管控作用。而中枢管控是否有效，标准卡位、弹性运营和八阶健康体检三大工具的应用尤为重要。

卡位作为定目标的手段，德信将其贯穿投前和投后，在管理上形成小闭环，闭合从选地到评审再到启动会的阶段。

具体操作上，德信将项目地块分为ABC三类，A类为现金流型项目，B类为均衡型项目，C类为利润型项目，并且明确ABC三类项目拿地和上项目启动会的指标底线，通过指标规范化，做到从拿地开始就将经营定位和企业的战略目标进行匹配。

上图是德信于投前就某地块所做的相关指标卡位，从企业经营视角确定卡位的目标值，且指标涵盖投前投后，既成体系又非常细致，相较一般房企，德信在投资阶段即对项目的成功标尺实现升维。仅IRR就区分为项目自有资金投资IRR和项目全投资IRR,，投后开发阶段的卡位指标也兼顾了多个不同的时间节点。

德信常务副总裁方静告诉我们，IRR是否符合标准、地货比、融投比是否达标、首开周期与首推货量、去化率达标情况如何等等，其中的每一项指标的设定均是围绕着股东资金回正，即通过“地货比*融投比*推货比例*去化率*回款率”的联动来实现。从而在对应的阶段都必须强制匹配，否则就无法推进至下一步。

卡位的流程化、指标化、标准化以及匹配强制性，不仅减少了集团与城市公司的沟通成本，也能够帮助投资端根据企业战略规划迅速筛选出目标地块，确保精准投资，提高决策效率和运营效率。

虽然通过投资评审会与启动会，德信依托运营卡位关注并监测到每一个项目的全生命开发周期，但在具体执行时，计划往往赶不上变化，一是政策、市场、宏观、微观的外部不确定因素过多，二是项目的计划节点、推盘节奏、售价、去化等因素时刻在变动，所以经营计划在设定之后往往需要根据市场变化及时进行调整，这时候弹性运营尤为关键。

运营管理中心的负责人表示：基于“3131”拉通全面预算的可复盘性（前文所述），德信的弹性运营可以做到更精细、精准、精益，并且有其操作逻辑。

其一，坚持对公司和项目开展动态经营监控和经营分析，而动态监控和分析的基础是围绕各项目的利润、现金流进行合理的收支管控，即以销定产、以收定支、以收定投、先收后支，整体实现动态适配；

其二，强调精细化管理，通过计划管理、货值管理、利润监控、现金流监控四项业务支撑实现纠偏，成功进行决策调整。

比如面对卫生事件黑天鹅的冲击，出于对形势和市场的预判，德信在2月初通过集团电视电话会议，及时调整了经营策略。在运营端，以现金流管控为核心，以“回款贡献”为衡量标尺，对集团内全部项目进行分类管控，对集团资源进行针对性的倾斜，通过开源节流的一系列措施改善集团整体现金流。在销售端，快速推广线上销售渠道，通过重点城市公司的快速供货，贡献更多的现金流，根据克而瑞数据系统监测，仅3月份德信在杭州的新房供应就接近800套，且快速推出运河云庄、时光之宸、印奥湾等新盘；在投资端，德信果断出手拿地，截至目前，今年在杭州、温州、宁波、武汉先后共拿下八宗地块。

事实上，德信就卫生事件所做的经营计划调整和相关应对策略，基于全周期资源盘点的八阶健康体检模型也发挥了重要作用。

八阶健康体检是对“储-建-融-供-销-存-回-结”8个阶段进行健康体检管理，通过与三年经营计划的结合，以2条主线、8个维度、14大关注点为管控重点，核心是打通资源线与资金线的整合匹配分析，通过定期复盘和检查反应出整个公司的经营状况，找到各种可能的风险，提前解决问题，规避全局经营风险。

该工具在操作内容上，具有系统性和全面性。德信将健康体检贯穿8个阶段，涵盖十多项指标，以实现全周期全维度的一体化管理。德信在制定这一套内容体系时，也是颇费一番功夫，仅选取指标与资金的对应关系就做了相当多的基础工作。既保证企业的经营安全，又兼顾企业的规模发展诉求。

在操作时限上，保证及时性。运营部门每季度针对集团的整体盘面做健康体检，体检之后结合经营计划对每个城市公司再提具体要求。

公司经营是一盘棋，某一个环节出问题，就会影响关联环节，牵一发而动全身，因此以上三大工具在实际应用中也是环环相扣，互为作用。

除了战略层面和公司经营层面的数字密码，再细分到项目，德信的大运营体系也做了管控，主要以下面两组数据为管控手段。

456812，即新项目摘牌后，4个月取得施工证，5个月样板区开放，6个月首次开盘，12个月股东资金回正。

具体到实际操作，一方面德信在选择城市和项目时，将能否高效快速推进项目开发，现金流能否快速回正作为重要考量的因素；另一方面，满足硬性标准的同时，又会根据市场情况进行调整。我们不妨以德信在温州的两个项目为例进行阐述。

第一个例子是温州麓湖湾，该项目于2019年6月获取，凭借对温州市场的充分了解，德信意识到如果项目年底开盘，将会面临周边前期已获取项目集中入市的激烈竞争，势必影响公司的经营目标。因此，德信对内部进行了“二次潜力挖掘“，将项目的整体开发节奏提前，通过对相关政策、自身团队、合作供方等的充分拉通与整合，抢开工、抢开放、抢开盘，最终实现项目在11月初（拿地后5个月）实现快速开盘，抓住了市场供应窗口期抢收了客户。

而第二个例子温州东望里项目，则更能突出德信对“运营效率”的持续追求。德信通过大运营体系的进一步落地实施，依托于投前投后管控措施拉通，包括产策前置、决策授权、运营激励等，在该项目实现了开发效率的又一次提升。东望里项目于2020年1月中旬获取，3月中旬取得施工证、五一期间实现了样板区的开放，在5月底（拿地后4.5个月）将实现首开。而这个项目还是在2020年温州遭遇严重卫生事件的情况下取得的，可见德信运营体系对于“成功方法”的执着。

12613，即交付品质保证体系，分别以交付前12个月、前6个月、前1个月和交付后3个月为节点，以层层节点管控，保障交付品质。

在德信看来，高周转和高品质是两条线，但高周转并不影响高品质，德信大运营体系以经营目标为导向，要求高周转的同时，也对产品品质有管控保障。

首先，12613管控手段是对456812的高周转要求的有益补充，是对产品品质的管控；反过来，12613做好了，通过品质促进项目的溢价和去化，更有利于456812的落实执行；

其次，德信具有全生命周期的客户调研机制，贯穿定位、销售、交付和入住4大阶段，以实现客户、产品、土地的三位一体考量。

总体来看，“456812”和“12613”，其实是通过设置节点层次，以现金流和利润为核心，注重协同运营、产品、营销等部门，把握供销节奏的同时严格把控产品品质，有利于促进企业规模、利润与品牌的共同发展。

一组组数字解码之后，德信大运营体系的架构逐渐清晰，其将企业均衡发展的战略意图，落地实现为“关注资源与资金匹配”的管控体系，不仅打造了标准的管控流程与体系，更强调管控制度的工具化，也更看重落地性。总体凸显出德信大运营体系的四大特色。

围绕全周期的系统性

不止专注经营目标的管控，实现从集团战略-公司经营-项目执行的分级把控，并且涵盖储-建-融-供-销-存-回-结的全周期全维度，形成一个大闭环。在这个闭环内，有现金流和利润的核心导向，也有三年经营计划、运营卡位等丰富的模型及数字化工具。

围绕资源资金的精细化

依靠流程化、指标化，实现运营的精细和准确。流程化源于系统性和分级把控，指标化则体现在指标的全面和深入，例如运营卡位指标贯穿投前投后，全面预算考虑到资金的损耗，货值管理甚至细化到楼栋等等。

围绕现金流的弹性

主要表现为兼具强制性和弹性，一方面，硬性指标必须达标，否则无法进入下一环节；另一方面，弹性运营是重要抓手，针对公司经营关键事件和指标，紧跟市场变化，及时总结，动态调整，以保证其适应性。

围绕运营思维的协作性

这对整个大运营体系的落地执行至关重要，德信尤其重视强化公司及员工的运营思维。

组织架构上，将大运营放到重要位置。建立专业运营团队，招揽专业运营人才之外，在分工上实现明确。集团层面建立大运营工作小组机制，向内部要管理效益；区域公司层面强调管理协调大生产的所有条线。

团队意识上，重视运营培训，从集团到区域到项目，培养人人的运营意识。 

奖惩体系及组织绩效目标设定上，将企业内控与运营思路进行无缝结合。

随着市场和行业的转变，房地产竞争开始进入系统战、复合战，运营能力被提到显著位置。

德信大运营体系的构建，使其区别于传统认知中的浙系房企，更强调企业的系统作战能力，通过“企业大脑”的强技术处理，把控各环节全链条，促进有效管控，从而实现既定发展目标。

我们也看到，在这个过程中，德信主动修正行进的方向和速度，有意识地升维产品力、布局力、品牌力，注重打造财务、服务、运营等综合能力，企业内功不断强化。

成功走出去的德信，也将更具成长性和稳定性。

（编辑：张金亮）