亚马逊(AMZN.US)：如何从卖书起家到1.6万亿美元市值

本文来自微信公众号“在线edu指南汇”，作者：何沛宽。

图书品类，是教育文化消费中的重要产品。提起图书商业化时，我们会不自主想到，线下书店、线上图书订阅平台。但有意思的是，将图书商业最大化的公司，是一家电商公司。它是美国当下的巨头公司亚马逊(AMZN.US)。早在1994年，创始人贝索斯离职创业，互联网热潮之际，1995年推出亚马逊在线图书零售网站。

在25年后的今天，这家当年的在线图书零售商，已经从图书垂直品类，到一切商品品类。不止于商品售卖，它还向公共设施服务进军，做物流、做技术服务商。而且，除了图书做到了世界top1的成绩外，亚马逊在后来扩展的领域，也不乏做出了世界顶尖的商业成绩。

某种意义上，这样的商业参与者，就像一个高维的赛手，通过更高视角，来判断商业最大化的可能性，并因此不断实现超越：超越了传统线下书商，超越了大多数线下零售百货，还在创新的技术领域赢得卓越成果。与之相反的是，相对低维的参与者，在安稳中前行，迎来高维参与者的强大势力：“我毁灭你，与你有何相干”。比如在上世纪90s，美国最大的图书商店中，不乏因为线上图书繁荣，失去市场份额，乃至逐渐萧条败退、被收购者。

那么高维参与者亚马逊，经历了怎样的扩展历程?当下形成了怎样的版图?其中有哪些值得关注的策略?解答这些问题过程中，希望能够给当下行业从业者，关注跨界创新，关注业务扩展的读者一些启发。

以下，enjoy：

一、历程

回退到25年前，亚马逊正式推出图书电商网站，它的创始人团队，还在车库里、水泥地上，分拣图书、寻找托运商、制定商城策略。

1997年要做”地球上最大的书店“的亚马逊，在纳斯达克上市。

其时亚马逊对应的竞争对手，主要在线上图书商城，线下图书供应商与书店比如Barnes& Noble 、贝塔斯曼Bertelsmann AsiaInvestments及其他大型专业书商与媒体。

品类扩展

直到1998年，亚马逊开始扩展商城销售品类，比如音乐CD等。之所以选择音乐作为第二个品类切入，原因在于，贝索斯认为，它是当时可销售商品中，可以销售的种类第二多的商品：”20种最可能售卖的商品，排第一的是图书，有300万种。第二的是音乐20万种“。

随着线上商城开始售卖越来越多的商品品类，1999年亚马逊将主要的图书、音乐与DVD/视频产品作为第一业务。将早期及其他细分市场，作为第二业务。不仅是自有商城商品品类扩展，亚马逊开始引入”战略合作方“，第三方品牌、商家进驻亚马逊电商。亚马逊早在1999年就通过对健康、美容、保健、奢侈品、汽车等经销商、零售商战略合作，扩展品类。

从自营商品种类扩展，到第三方引入、并购。至此，亚马逊电商当下的商城架构基本成型。接下来至今的二十年多年时间里，都是这个基本架构的丰富、规模化发展。

地域扩展

在商品品类与架构基本形成后，亚马逊开始了在地域上的”突破“：从北美地区，到国际化。

2001年，亚马逊的财报将营收从三个业务(起家的图书、音乐等商品;新扩展的电子、厨具等品类;商家在线服务)，往第四个扩展：国际业务。这个国际化业务，也是推动次年2002年，亚马逊首次进入世界”500“强企业的重要动作。

到2004年，国际业务的重要性从第四上升至第三，超过了商业在线服务的”重要程度“。

细分电商入驻者

随着品类、地域扩展，多个第三方卖家入驻，为了能够精细化运营，亚马逊将面向卖家的在线电商服务，细分为Amazon Marketplace和Merchants @，分别服务个人与中小型商家;大型品牌商家。后者对于亚马逊而言，不仅是商家进驻，更是新品类拓展的重要参与者。亚马逊对于卖家而言，是一个电商功能平台，从入驻商家上，可以赚取固定服务费，交易佣金，活动费等。

从电商公司到技术服务公司的并行扩展

电商公司品类、地域都在快速扩张，亚马逊的版图开始往提高业务扩张稳定性、效率的技术服务延伸。这是亚马逊当下AWS 亚马逊网络服务的开端。

2006年技术服务作为亚马逊独立的业务板块，在亚马逊的财报中出现。2007年，更是清晰定义了AWS业务：“提供对技术基础架构的访问，开发人员可以使用该技术基础架构来实现几乎任何类型的业务”。并且对于整个亚马逊集团而言，服务对象，从2006年及以前的：消费者、卖家，扩展第三个主要对象：技术开发人员。

起家业务的升级：实体图书到电子阅读

除了网站技术服务，亚马逊推出kindle电子设备，可以说，这是一个跨越起家业务实体图书的第一个重要硬件产品。亚马逊在2010前后，线上电子书销量超过实体图书的销量。这个快速变化的业务趋势，可以说直接推动亚马逊在起家的图书业务上，抓紧上游，深入参与。

2011年，亚马逊的主要服务对象，从消费者、卖家、技术开发人员，扩展到第四个：内容创作者。

这是为kindle内容生态，以及整个亚马逊图书品类服务的扩展。通过服务原创作者，达成合作，亚马逊拿到了图书出版上游版权的直接合作。具体来看，创作者通过亚马逊的Kindle Direct Publishing，作家与出版商可以完成出版流程，并且获得70%的版权费，图书可以在kindle 商城直接售卖。要知道国内即便是顶级的作者出版，销售分成不过百分之十上下，不超过30%，因为出版流程中还有出版社、销售渠道等等参与销售分成，以及印刷、物流、排版等等成本。所以说，kindle直接出版的业务，通过线上形式，使图书出版跨过了数个传统线下的成本流程，同时创作者获得了线下无法企及的图书收益分成比例。

后来，亚马逊服务的内容创作者，还不限于文字创作，还有音乐、电影制片等其他形式的创作者合作。

终端硬件产品：从kindle到多元化

与亚马逊电商平台的商品种类扩展相似，自2007年推出kindle 图书阅读电子设备后，2014年亚马逊完成了多种电子设备与硬件产品的生产扩展：包括Fire平板电脑，Fire TV，Echo和Fire电话。

技术服务板块重要性再次升级

与此同时，AWS技术服务作为独立板块，与北美、国际两个按地域划分的业务平行。AWS从服务对象为技术开发人员，到开发商和企业的B端主体。服务范畴有了更清晰的分布：AWS部门为各种规模的开发商和企业提供服务，包括初创企业，政府机构和学术机构，该部门提供了广泛的全球计算，存储，数据库和其他服务。

至此亚马逊四个主要服务对象架构形成：

亚马逊持续在商品品类、地域上深度扩展。在技术服务上，更是拓展成为又一带有亚马逊标签的世界top业务：AWS提供的云计算服务2019年营收规模346亿美元，2020年占全球市场份额45%，远超其他参与者(谷歌云、微软Azure、阿里云)。

超越线上，OMO策略

从线下到线上，亚马逊2015年开始线下书店的开设 Amazon books，2018年亚马逊的书店已超过70多家。2017年收购线下知名高端食品商店品牌 Whole Foods Market，次年自营无人零售便利店Amazon Go向消费者开放。2018年美国知名媒体彭博社还传出了亚马逊计划四年内开设3000+无人零售店的计划。

线下多品类零售实体店，可以说与线上商城形成联动，不仅覆盖了更多的用户消费场景，更是使得亚马逊作为一个巨大的消费者数据中心，在未来有更多基于数据为消费者提供创新服务的可能性。

探索宇宙星空

2019年亚马逊员工数79.8万(含兼职)，俨然成为一个企业小”王国“。这个”小王国“正在往更广阔的宇宙星空探索：从2000年开始成立的航火箭公司Blue Origin，在2016年完成了首次火箭发射，还计划2022年发射首枚卫星。

用户终端体验的优化：会员服务

业务持续扩展，如何保持相对良好的用户体验，以及保持用户黏性。2007年，亚马逊提到：每天在全球范围内提供免费送货服务。还提供Amazon Prime，这是一项会员计划，在美国，英国，德国和日本，会员可以免费或享受折扣的快递服务。这个提供优惠的会员策略，被亚马逊视为有效的营销工具。

二、当下基本版图

营收版图：起家业务在线电商仍是最主要，北美为主战场

自1995年推出线上商城，至二十多年后的2019年，亚马逊完成了图书到一切商品品类，自营到第三方卖家的扩展。从实物电商，到虚拟体验的订阅付费，再往技术服务平台升级。

亚马逊当下的营收，一半来自起家的在线电商销售，19%来自第三方卖家服务。6%来自实体店;7%来自包括Amazon prime等会员订阅服务费用。12.5%来自AWS技术服务。

2019财年达到2805亿美元这个庞大营收体量，毛利41%，收益成本59%。这个数据，显然验证了最早期亚马逊在小规模低毛利时期，就曾声明的：“平台需要规模效应后，降低边际成本，总体毛利率会提升，公司最终会盈利”的认知。1997年亚马逊营收在1.48亿美元时，它的毛利不过是0.288亿美元，毛利率在20%左右，当年以及后续很长一段时间，亚马逊的财年表现都处于营收亏损状态。但与之对应的是，在上市后的第五年，亚马逊自由现金流就已经进入正数状态。

整理自：www.kamilfranek.com

在地域上，依然保持以美国的主要收入来源国，2019年财年营收1936亿美元，占当年总营收超过 69%，可以说亚马逊依然以美国为主战场，而且在主战场表现得游刃有余，2019年在美国当地电商市场份额占比达47%。

与之相比，是亚马逊在海外，比如在包括中国在内的世界其他国家及地区营收，当年为311亿美元，占比不过11%。

当下细分领域的增长：新业务增速最明显

在亚马逊的营收结构中，提供技术服务的亚马逊网络服务AWS营收增长达37%，订阅服务增长36%。高于起家的在线电商业务(自营)以及第三方卖家服务的收入增长。

这个角度，可以看到亚马逊在保持主体业务体量的同时，在新兴业务上的有效探索与持续发力。

整理自：www.kamilfranek.com

三、值得关注的认知与策略

为什么亚马逊可以从图书到其他商品的升级?亚马逊这家从卖书起家，至今做成万亿美金市值的庞大体量公司，它自然有很多值得参考的地方。这里分享几点我们重要的三个认知与策略。

以消费者为中心

与当下电商与消费品做各种新概念、强调各种流量不同。亚马逊自成立起至今，尤其以它的创始人言辞中，无一不离“为消费者提供最好服务”。

早在1999年接受媒体采访时，被记者问到：“亚马逊有数百万平米的库存工厂、数千的线下员工，看起来不是纯粹的互联网公司 (备注：当时市场上对互联网概念股非常热捧)”。贝索斯回应说：“(是不是互联网公司)这对我来说不重要。重要的是给客户最好的服务。”

这是贝索斯在多次公开场合“宣讲理念”时提到的，因为他认为，如果无法为客户提供合适的产品时，亚马逊就会“失败、消失”。

在初创平台时，如何把图书卖给消费者，贝索斯认为“我们不把图书卖给不阅读的人”。早期与其说是转化用户，线上电商，只是一个更便捷的图书交付平台，让原本就是线下消费者的用户更方便获得图书商品。

事实上，这不仅是亚马逊一直在强调的策略，回归到当下，做教育产品、做消费产品，它也是最朴素的理念。(共勉)

合适的人才

如此多品类、领域的商业化扩展。亚马逊是如何做到的，它的最大优势是什么?贝索斯认为是：人才。

早期被质疑：“某种程度上，你们公司毫无经验，几乎一夜之间成为最大的企业?“ “你们只有计算机经验，对图书销售一无所知”的时候，

贝索斯的回应(1999年)中，亚马逊最优的策略，是找到最合适的人才。“当我们四年前开始销售图书，我们确实对图书销售一无所知。但是我们真的关心客户，现在我们对书记非常了解。当我们开始销售音乐CD商品时，人们会质疑同样的情况。但是我们聘用了最合适的人才。”

这个通过“合适人才”完成业务扩展的逻辑，事实上，在中国，新锐巨头公司字节跳动一直在实践：在今年上半年，字节跳动就发出招聘万人体量的教育业务人才，来推动字节跳动的教育业务发展。业界头部公司的各岗位业务负责人、战投负责人不乏收购猎头等邀约。

供应链

供应链广义上包括产品上游获得、仓储、库存管理、物流交付等等环节。此处我们主要提到前两个环节。中下游的交付是更具体的运营流程暂不展开。

上游商品来源

与阿里巴巴的平台策略不同，阿里早期作为B2B平台，拥有很多商家信息资源。后来上线B2C 淘宝电商平台，平台主要由第三方卖家售卖产品。

亚马逊一开始是自营商品，通过采购商获得目标商品，并在电商平台销售。后来，随着业务的扩展，亚马逊开展第三方卖家战略合作、以及更轻的合作业务，逐渐形成自营与第三方进驻的两条零售业务线。

那么，在早期，作为资源不多的初创公司，亚马逊是如何完成供应链上游商品获得?

集中依赖某个第三方供应商：亚马逊早期从两个主要供应商采购大部分图书产品。供应商包括，Ingram 和Baker&Taylor，Inc.(“ B&T”)。Ingram 是亚马逊最大的供应商，1996年、1997年分别占商城供应的58%和59%。

相对集中的供应商，也意味着在某家供应商采购了大量商品，它有一个对消费者而言较大的利好：平台有较大的议价能力、较多的折扣。因此在线上售卖的图书，定价不乏享有20%~40%折扣，某种意义上，是很好的促销策略。

随着商品品类的扩展，以及平台进驻商家的增加，亚马逊平台开始扩展到不同的供应商。在1998年，Ingram供应商的供应占比为40%，同比下降32%。

至1999年，所有采购中的大约30%来自三大供应商，Ingram Book Group，Baker&Taylor，Inc.和Valley Media，Inc.。对单一图书供应商Ingram Book Grou的依赖度大幅下降。

事实上，如果与平台型教育公司对比，比如留学信息平台(主要依靠学校返佣盈利)，最初与某家或为数不多的院校合作，也可以支撑起不错的盈利来源，此前我们分享过的加拿大留学信息平台Applyboard业务模型亦然。

主要商品与长尾

亚马逊的图书商品，主要是畅销的20万种图书。排列20万之后的长尾图书，亚马逊按照不同的策略经营，比如在读者搜索后提出需求后，到更广泛的分销商渠道获得，更长尾、绝版的图书，与合作的专门做图书搜素业务的公司合作，加大找到图书的几率。在后来除图书外的商品上，亚马逊延续了图书的供应策略。

仓储策略

亚马逊成功的很大一部分在于专业的仓储策略，这个策略确保从世界各地轻松访问产品。亚马逊所有的仓库，战略性地放置在大都市和人口中心附近，并且在其中分散库存以确保供应能够满足需求。甚至在较小的区域都设有微型仓库，以确保无论购买什么产品都可以快速发送和交付订单。

将仓库放到城市中心，它的劣势在于地租成本之高。然而亚马逊采用了这个策略，以帮助电商平台为消费者提供更高效、快捷响应的物流服务。在教培领域，对线下实体学校，或者教育消费产品的线下场景，是否也有一些参考作用?

最后

撰写全球顶尖的投资者查理・芒格思维方式的书籍，《查理・芒格的智慧：投资的格栅理论》一书就提到，“ 用不同学科的思维模式，思考同一个投资问题，如果能得出相同的结论，这样的投资决策更正确。”

在这里，我们提到的图书、电商行业，对包括教培等多个行业的效用，也是相似的：交叉思考，多维度验证，试图得出一些模糊正确的认知支持。尤其是当下，百亿美金教培科技公司、其他行业的公司正在增加，如何往上再走一步?能否从亚马逊这类超级公司中获得一些启发?

（编辑：张金亮）