中信建投：快递行业须摆脱“总部量价利”框架 新飞轮催化持续发展

智通财经APP获悉，中信建投证券发表研报称，传统模式下快递员配送工作量大且派送效率提升逐渐放缓，因此快递总部若仍然沿用以往的单纯依靠“在保障件量增速大于单票派费降幅→保障加盟商和快递员总收入提升”来降低成本的策略几乎很难。所以，在当下时点，“旧地图难觅新大陆”，市场必须摆脱并更新快递行业原有围绕“总部量价利”研究分析框架，重新认识终端变革(直链+驿站+散单+无人车)如何催化快递飞轮的持续飞转。

1、“快递总部、加盟商、快递员、直接客户”四方主体，基于业务运转过程中形成的多组关系形成“快递行业飞轮”

(1)直接客户：企业、消费者及政府等均是快递行业的直接客户，由于快递需求以及快递企业不同的运营模式，共同决定了面客主体以仍加盟商为主。电子商务平台和依赖于平台的商家是快递行业最关键的客户伙伴，电商呈现四分天下和低价趋势。

(2)加盟商：既是快递总部的核心客户，也是服务快递客户的链条中的重要环节。总部整体目标与加盟商个体目标高度统一，让加盟制模式得以成功，清晰的机制和可控的风险打开加盟制增长的空间。但看清报表外的加盟商收益模型，才能真正理解竞争博弈的本质。

(3)快递员：快递员成本在全链路占比最大，是影响效率及价格战的关键因素。快递员成本相对稳定，上涨或下降由全国人均收入水平、监管及社保政策、劳动力供需格局共同作用。

(4)快递总部：扮演类平台的角色，提供全国核心网络、结算及系统服务。总部定价逻辑是旺涨淡降，通过价格保持产能利用率最大化;三大核心成本运输成本、中转成本和派费成本。

2、四方主体在供需循环往复扩张的互相作用强化了快递飞轮效应。

(1)快递总部和加盟商成为快递飞轮持续运转的关键主体：快递总部能在顺利且平稳实现产能增长和对应资产的利用率提升下，不断透过派费杠杆和政策返点调节给到加盟商的发货成本，并间接决定加盟商给到直接客户的终端价格。

(2)初期运转顺利在于加盟制带来的组织能动性和极致成本下的价格优势。加盟制带来的组织能动性一方面体现在起网阶段的可扩展性，一方面体现在扩张阶段通过因地制宜的决策机制(激励相容+成本挤压)。极致成本下的价格优势主要体现在资本效率方面，较低的加盟商终端网点搭建和运营成本。

(3)长期来看价格战是快递飞轮持续运转衍生的“负”产品。虽然总部和加盟商博弈的好处在于持续降本降价，能够获取更多的业务量市场份额。但是，看到全行业价格和加盟制总部价格视角比例的变化看，总部和加盟商围绕3年左右的周期在做所谓的“零和博弈” 。快递服务的无差异化，形成不同品牌快递的定价权和盈利差异。

3、飞轮运转过程中遇到的“七个无法”，阻碍飞轮持续运转

(1)无法产生更多的件量：快递行业“总量增长放缓，结构发生转换”。

(2)无法制定更低的派费：两条监管政策红线锁死恶性价格战，同时也阻止派费成本下降的节奏。

(3)无法提升更高的效率：传统模式下快递员配送工作量大且派送效率提升逐渐放缓。

(4)无法提供更低的价格：以价换量是过去行业最重要的策略，但需求价格弹性逐渐减小。

(5)无法拥有更多的产能：新产能周期下，并非所有公司均具备较为充足的融资和抗风险能力。

(6)无法提供更多的返点：头部锁死单票利润天花板，导致其他玩家难以持续返点补贴进行竞争。

(7)无法拥有更低的成本：分拣及运输环节已经进入精细化运营，以“分”为单位的竞争阶段。

4、总部、加盟商及快递员共同推进终端变革，缔造新快递飞轮

传统模式下快递员配送工作量大且派送效率提升逐渐放缓，因此快递总部若仍然沿用以往的单纯依靠“在保障件量增速大于单票派费降幅→保障加盟商和快递员总收入提升”来降低成本的策略，几乎很难。因此，原有策略路径持续奏效的前提是提升派件人效，通过驿站等方式减少快递员派件工作量，同时通过揽收等散单弥补快递员损失。终端运营模式变革组合拳：直链+驿站+散单+无人车。

(1)直链：加盟商与总部共同推进直链化，减少中转次数，降低末端成本。

(2)驿站：布局驿站，释放快递员效能的同时增强上门送货和开拓客户的触点。

(3)散单：逆向退货件具备高增长、高溢价、高收益等优势和高服务体验等门槛;依靠规模优势和运营模式优化，进攻夺取时效和其他散单业务。

(4)无人车：采用无人车替代电三轮，将包裹从末端网点转运至驿站或终端客户。