业绩会实录 | 绿城管理控股(09979)：坚持80%以上渗透率，期待维持行业20%以上市占率

智通财经APP获悉，3月20日，绿城管理控股(09979)举行2022年度业绩发布会。2022年度，公司实现收入26.56亿元人民币，同比增18.4%;股东应占净利润7.45亿元，同比增31.7%;基本每股收益0.38元，董事会建议派付截至2022年12月31日止年度的末期股息每股人民币0.30元及特别股息每股人民币0.08元。

报告期内，商业代建依然是集团最大的收入和利润来源，于年内收入为人民币16.69亿元，占整体收入的62.9%，同比增长了13.0%。增长的主要原因是地方国企、城投拿地增长，国企╱城投类业务增加，同时在政府“保交楼”政策下，公司利用自身品牌、管理及资源整合优势，积极参与纾困类项目的代建服务，收入逆势增长;同时，公司在2022年1月27日收购了浙江熵里建设管理有限公司60%的股权，2022年度将熵里公司纳入合并范围而增加自营项目收入人民币1.81亿元。

同时，政府代建收入达人民币7.81亿元，占整体收入的29.4%，同比增长36.6%。及其他服务收入为人民币2.06亿元，占整体收入的7.7%，主要系公司上市前因未取得房地产开发一级资质而由绿城房地产集团有限公司投标且由绿城管理集团管理的项目本期实现收入人民币1.65亿元。

以下为智通财经APP整理的绿城管理控股业绩会问答实录：

问：随着行业变化，绿城对房地产轻重不同类型业务是怎么定位的?绿城中国对绿城管理未来的战略与管控方向是什么?

郭佳峰：绿城其实很早就启动了轻重不同业务的战略研究，而且每年都结合市场进行回顾和更新。未来绿城中国重资产业务在投资端主要聚焦资源到核心城市，进一步提升我们项目中的权益比例。同时，也保持产品的研发和品质优先，我们的绿城2025战略里，就是TOP10里的品质标杆企业，这是绿色中国的定位。

我们管理集团轻资产代建业务现在刚好面临一个比较好的机遇，所以要顺势扩张，进一步扩大业务领域，完善全国化布局。我们要致力于打造中国第一的房地产开发服务平台，这是我们的一些定位和战略。

第二，2020年，绿城中国将代建业务分拆上市，就是要让绿城管理能够独立出去，发挥专业优势。从当下的经营情况看，这样的一个决定是正确的。未来会继续保持绿城管理控股的独立性，并在大绿城体系给予更多的资源支持，同时发挥轻重协同的作用，利用重资产区域公司的属地化资源，助力代建业务的获取，扩大业务的流量。

第三，我们判断中国未来的房地产开发会由轻重不同的模式组成，绿城有信心在两个赛道保持领先地位。绿城中国要做住宅品质标杆，绿城管理要做开发服务标杆。

问：公司城投类项目增长很快，现在城投公司的资金情况如何?能否保障项目的启动和交付?

李军：我们刚才在PPT里提到城投公司开工率比重偏低，其中最后一个原因我没有说出来，其实它们也缺钱，城投公司现在面临的环境也是一个比较困难的环境。但我们看到这个缺钱的状态在快速改善，年初有一组数据可以看得出来，城投业务的中标开工率在快速提升。我们研究反思它背后的原因，实际上是当下房地产的金融政策是历史上最宽松的。

现在出现了比如说关于信贷融资、债权融资、股权融资以及金融16条，甚至对房企的“三线四档”全部放开，上周还有降准的突发性利好，都是为了恢复市场的流动性。而城投公司作为地方政府的投融资平台，首当其冲会获得更多的资金和政策支持，缺钱状态会得到改善。

绿城管理很重视城投公司项目的启动性，我们在承接城投项目时也有充分市调和背调，并且也非常重视当地市场的销售去化能力，所以目前在我们城投项目的入口端，还是大面分布在长三角和珠三角等地方财政实力比较强的区域，我们有选择地做城投类项目。

第三，城投类项目有一个巨大的好处，就是它的场景稳定性非常强，城投项目刚开始的招投标周期会很漫长，但它有巨大的好处，就是中标后的履约过程很稳定。因为城投公司也是国央企，依法、合规是它的底线，所以在这个过程中，我们有很好的工作环境，甚至在最不利的情况下，我们一个城投项目开盘销售以后，市场下行的时候，我们也能够双方共同努力，最后把这个城投项目顺利交付。背后的原因是城投的楼盘代表了当地政府的信用，是当地政府做的信用背书，所以各位可以理解，城投类项目的履约可达性、服务场景的稳定性以及代建费收取的可能性都是更高的。

问：刚才提到纾困类项目推进不够理想，请问下阶段公司如何开展此类业务?

李军：刚才我已经描述到城投类的业务是我们已经形成了系统类的承接能力，但是纾困类的项目目前还在探索阶段。虽然我们现在有一些成功的案例，比如江阴的恒大项目、广州的奥园项目、重庆的佳兆业项目、杭州的泰禾项目等，都已经开工甚至到开盘销售阶段了，复工复产以及政府、金融机构都能够达成一些初步的合作可能性，我们也积累了很多经验。但这些都还是点上的突破，我们希望能够形成面上的突破，形成一个系统性的业务导流。目前还在发展过程当中，我借此机会向各位展示一下未来战略方面的思考和考量。

因为我们在承接纾困类业务时有一个被动点，绿城管理控股是一家轻资产公司，为了隔离投资类风险，所以是绝对不加财务杠杆的，也就是不出资的。但是实际上纾困类的企业最缺的是钱，所以我们在这个过程中就会产生不匹配。

因此我们现在在推的商业模式是什么呢?寻找外部的金融机构或金融资源，搭设一个金融的能力架构，能够对遇困的企业提供金融支持，重新激活这个项目。在这个过程中，绿城管理控股实际是在做一个征信背书，不是传统意义上的抵押担保，是通过我们对市场能力的输出、口碑的输出、品牌的输出以及央企信用的一些背书，来给金融机构、地方政府、供应链、购房者信心。这种架构一旦搭设完成，金融机构会持续性地做一些融资安排，地方政府也会释放它的监管账户，参建单位也是复工复产，小业主有望收到房子。所以这个架构会对整个房地产原本遇困的项目和企业产生非常积极的推动作用，是一个共赢的结果，我们认为这是我们的方向。

通过这一方式能够打造一个理想的状态，即绿城管理控股的操盘能力和信用能力能够形成一个更大的业务入口，通过与金融机构的外部协同，能够帮助民营企业或纾困项目快速提升到与国央企在同一水平、同一维度上竞争的能力。

这也是我们一路走来能力提升的重要一点，相当于我们开始输出品牌的溢价，收取品牌背后的超额收益。现在我们到了信用输出的阶段，相当于我们帮助遇困类企业，帮助民营企业，能够快速跃升他的竞争水平，能够进入到国央企同一队列里去。如果这套体系能够做成，这是中国房地产开发新模式的一个重要极，也是绿城管理控股的创新方向。

问：看到绿城管理的运营效能在逐年提升，公司是否有一个理想目标值，有什么措施保证能够实现该目标?

王俊峰：随着行业空间和公司业绩规模的不断提升，对运营效能的要求也在不断提升。近年来，公司已持续通过各种措施提升运营效能，包括如下几点：

第一，我们持续进行组织架构的优化和适配的调整。我们已经设立了区域公司架构，目前我们正在进行城市公司、项目群等架构的试点。我们强化区域公司和城市公司的目的就是更有利于我们贴近客户和市场，带来的好处也是非常明显的，减少管理半径，统筹优势资源，深耕属地市场，提升管理效能，提升我们的竞争力。同时，我们也对业务团队人员的作战能力进行了更新和加强。

第二，持续优化以结果为导向的考核指标。我们把B端客户重复委托率、B/C端客户满意度、经营兑现度这几项作为考核的核心指标，与我们的经营团队绩效、奖金进行强挂钩。在经营中，我们会对经营兑现度方面进行考核，因为这对委托方来讲，是他最大的诉求，也是他最大的利益所在。对于我们而言，也是我们代建企业的价值体现，是我们业务的一个来源。

第三，持续推进标准化、制度化建设。针对B端客户，我们建立和完善了全过程和全周期委托方沟通及服务机制，我们也会在近期推出我们的“登山模型”，对这套体系所有的步骤、节点进行相应的规范化、固定化的明确。针对C端客户，我们强化了客研体系，在市场解读、项目定位，包括产品改进也会更加高效和优质。同样，对于内部管理我们也做了一些户型标准化、部品部件标准化，针对不同产品等级进行了配置标准化，设置标准工期等。这些都能够使我们在代建开发领域做得更好，有更好的产品，效率也更提高，也能够巩固我们在代建行业中的龙头地位。

第四，加强数字化建设，继续完善“数字蜂巢”信息化平台。希望通过数据的推动，使我们的决策有更好、更快的依据，提升运营效率与效益。

总的来说，我们的人均效能已经在去年和前年的基础上大幅提升。未来，我们也希望通过不断地组织优化、能力建设，提升项目操盘能力，更高质量地兑现操盘结果，进一步提高委托方满意度和经营兑现度，以保证绿城公司长期稳健发展。

问：在业绩规模不断扩大的背景下，如何保持绿城管理的品质?

林三九：随着公司规模的扩大、区域的延伸以及代建业态的不断丰富，在管理过程当中对于品质的管控压力如果说没有，一定是假的。品质管控是企业发展过程当中必须去竞争和面对的问题，所以我们很有信心，在规模发展扩大的同时，能够保持绿城M品质的不断提升。主要从以下几方面来分析：

第一，从经营层、管理层的战略定位，坚持品质为先，兼顾其他的原则，我在过去、现在和将来都不会改变。对于绿城优秀文化的传承和坚持走品质之路，这也是公司发展的基石，也是代建赖以生存的基石，我相信这点是不会改变的。

第二，随着规模的不断扩大，我们将优化我们的组织架构，不断做实做强区域公司、做强二级公司，缩短我们的管理半径，提升我们现场的管控能力。在这点上，我们这几年已经做了非常大的投入，在未来的日子里还会继续加强这方面的投入。

第三，作为代建企业，我们最大的资源是人，人是公司的第一产品，所以随着规模的不断扩大，我们将不断地引进优秀的人才，通过绿城完善的培训体系，不断去培育、培养优秀的产品管理人员，来保证绿城规模扩大的同时，满足人力资源的需要，这点是非常重要的。

第四，绿城管理通过这么多年的积累，已经有一套非常丰富完善的管控体系，这套体系从设计到营造，从标准化到创新，从管理到供方技术，包括现在我们的信息化管理，还包括我们坚持了那么多年的工地开放日活动，我想这些优秀的管理体系的传承和发扬光大，也是我们未来这些产品品质保障的基础。这点上，我们还在不断地进行优化和完善过程当中。

最后一点，我觉得房地产企业特别是代建企业，需要有产业链上下游的支持和配合，通过这么多年的积累，绿城M已经有很多优秀的设计、施工、材料设备供应商，这是我们未来能够产品保障非常重要的一个基础。同时，绿城M借助于我们母公司完善的集采体系，这个集采体系也为我们管理集团，为我们所有的委托方提供速度更快、成本更低、品质更优的产品提供了保证。

所以，尽管我们的规模在不断扩大，我相信在我们委托方的支持下，在投资人和社会各界的关心下，我相信通过绿城M所有人的共同努力，我们一定会坚守我们的底线，坚持走品质之路，为广大的业主提供更优、更好的产品和服务。

问：我们从销售公告发现绿管销售的产品均价在1万4左右，绿城中国的销售均价在2万6左右，相差近一倍。请问未来还会保持这样的市场区分吗?另外这些业务都使用绿城品牌，会有市场冲突吗?

郭佳峰：我先说下绿城中国销售价为什么是2万6，我看了一下，这可能是上市企业里最高的平均价，这首先是与我们绿城中国的战略有关系。绿城中国从一开始上市都是品质标杆，致力于改善项目的开发，所以其自身价格就会高一些。近几年来，绿城中国的战略进一步聚焦，投资更加注重现金流和安全性，所以我们主要在一二线城市比较多。在核心城市、核心板块里，我们的销售均价就会达到2万6，是相对比较高的，可能是房地产上市企业里最高的一家公司了。

管理集团为什么是1万4呢?大家也都能够理解，因为一线城市里拿地的投资门槛高，竞争激烈，进入的开发企业以头部企业为主，他们都有自己的开发团队，所以我们代建的机会反而少了一些，要取得这样一个项目的几率也会降低。现在看起来，我们管理的代建项目多数都在二三线城市为主，差别就自然而然形成了，这是价格差别的原因。

第二，关于品牌是否会冲突的问题。代建一方面需要绿城品牌，但同时也在更大范围和更多的客群中建设绿城品牌，所以在共建品牌这个层面是统一的，两家公司都要爱护和维护绿城品牌。当然，由于轻重业务的属性不同，具体的品牌管控要求也有所不同。绿城管理在分拆上市时就已经推出了绿城M子品牌，随着代建业务的发展，现在已经有了独立和规范的代建品牌管控体系，未来会进一步完善下属合联营公司品牌使用。从这个角度来说，它是没有冲突的，是统一的，同样是两个品牌的建设的过程。

问：看到公司的在手订单超过1亿平米，请问公司未来订单的增长目标?以及如何确保行业龙头地位?

李军：第一，对整个行业，我们预判中国房地产中期开发规模将维持在10亿平米左右，其中政府主导的保障类、租赁类用房建设可能会超过30%，这是中国房地产公用事业属性的体现，也是共同富裕的推动。

有金融机构，包括AMC、股权类投资基金等主动的涉房投资，包括险资的主动涉房配置，我们认为未来还是快速增长的，会接近20%左右的市场份额。投资会去中心化，这里面政府端主导的保障房、租赁房建设，以及金融机构主导的涉房类投资，是需要一些专业开发服务的，这些都是代建的入口端，也就是说，我们有一个预判，未来中国代建的渗透率会达到30%以上，这是一个很重要的数据预判。

第二，作为绿城管理控股，要保持龙头地位，我们希望在代建行业中还能保持20%的市场占有，也就是10亿平米、30%的渗透率、20%的市占率，算下来相当于我们每年需要新开工的面积是6000万平米。也就是说，绿城管理控股未来的理想目标是要做到这样的开发体量。我们反思目前的在手订单、人员和情况来看，差距很大，我们目前还不能适配这样的能力水平。所以要保持这个龙头地位，可能还要重新去评估未来我们的业务增长。用历史数据反算回去，我们未来要做到这样的开发项目，代建项目要超过1200个，在手订单面积要超过2亿平米，我们的团队人数要超过1万2千人。也就是说，差不多在这个领域里，我们都需要3-5倍的提升空间。

如何做到提升?首先肯定是组织结构，包括团队的体系性建设、运营提效。我这里做一个补充的概念，反而有一样东西特别关注：人及人背后的组织文化。绿城管理控股是一家靠人驱动的公司，所以我们对核心团队的关注度非常高，多年来我们形成了对代建这个关键岗位的素质和能力模型。正好这一波市场下行期给我们带来了很大的好处，就是行业人才溢出，我们通过内举外引的方式，吸收了不少优秀人才，最近代建行业第二股中原建业的前CEO马晓腾先生加盟了绿城管理控股。我们还会再引进更多的代建人才，行业人才，形成公司真正的支撑。

当然，人才引进以后，要发挥他们的战斗力，发挥协同作用，更多靠的是组织文化。绿城管理这些年来在组织文化方面还是持续在推动，各位看到，我们去年针对代建的服务属性推出了简单利他的“蜜蜂精神”。针对代建的教练特征以及在不同阶段的能力要求，我们推出了“登山模型”。同时，我们还鼓励公司创新，包括一些金融类创新，包括我们在二级单位里充分授权区域公司的建设。

通过组织文化的引导，让这个组织快速地裂变。所以我们会打造更多的区域公司、城市公司、二级单位，让他们形成更强的战斗力，这是组织文化背后的推动。

第三，作为代建领域的领跑者，因为我们一直在“无人区”里奔跑，我们没有特别的标杆和学习的榜样，急速奔跑的过程中也可能有一些疏漏的环节。但更重要的是，我们希望和团队、和文化、和激励在一起，研究我们的战略和方向，也能够分享国家、行业的利好。在这个过程当中，我们认为方向很重要，我们认为政策环境更加重要，所以借此机会也表达一个祝愿，希望中国的经济能够快速地触底回升，希望中国的房地产行业能够稳健的发展。